Syndicalisme et gouvernance: Un salarié au conseil d'administration de Renault

Ingénieur Arts et Métiers, cadre dans l’industrie, un temps permanent syndical à la fédération générale des mines et de la métallurgie CFDT, Pierre Alanche était responsable du service informatisation et automatisation des systèmes de production chez Renault quand son organisation syndicale lui a demandé de se présenter pour tenter de conquérir le poste d’administrateur représentant les salariés actionnaires. Il emportera cette élection contre un candidat CFE-CGC, deux associations d’"actionnaires salariés" et deux candidats individuels. L’élection suivante le verra gagner de nouveau, cette fois sur une liste intersyndicale internationale. Puis il passera la main à son suppléant lors de son départ en retraite. De son expérience de 1996 à 2004 au conseil d’administration de ce constructeur automobile, il tire une réflexion plus large sur le rôle du CA et la gouvernance des entreprises, publiée aux Editions de l’Atelier sous le titre Renault côté cour.

 

 

Ce qui frappe dans la description du Conseil d’administration de Renault, c’est la fadeur de la plupart de ses membres. Grands capitaines d’industrie ou financiers internationaux, ils ne semblent pas s’intéresser à la stratégie et se préoccupent seulement de la transparence des comptes. "Manifestement, les administrateurs non salariés interprètent de la façon la plus restrictive possible le principe de base "le conseil est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société". De fait […] le conseil d’administration abdique ses responsabilités et délègue totalement le pouvoir à la direction générale", note Pierre Alanche. La dite direction générale a bien une vraie réflexion stratégique, envisage de multiples hypothèses, les teste et en met certaines en oeuvre mais "le conseil d’administration n’en sait rien et de fait pas grand-chose". Il existe trois explications à cette faiblesse du CA: la première est la volonté d’une majorité d’administrateurs de laisser chacun maître chez soi, à condition qu’il respecte les règles de transparence de qualité du contrôle et de rentabilité ainsi que la sincérité des comptes; l’activité industrielle et commerciale est alors laissée à la direction générale. La deuxième est le niveau d’information nécessaire pour participer utilement à la réflexion stratégique: Louis Schweitzer mettait comme limite à l’information du conseil le "plan gamme" des prochains véhicules. Le troisième argument est le délai de réaction: la mise en oeuvre de décisions stratégiques, compte tenu du contexte de concurrence, impose une confidentialité et une rapidité de réaction qui serait incompatible avec le mode de fonctionnement du conseil d’administration.

 

Pour Pierre Alanche, cette explication repose sur un contresens car elle confond décision d’application de la stratégie (décision stratégique pour l’entreprise) et définition de la stratégie. "Un conseil d’administration s’enrichirait à expliciter la démarche qui s’appuie sur des valeurs pour déterminer les orientations stratégiques, prendre les décisions opérationnelles et aboutir à des résultats". Ainsi il aurait été normal que le CA se prononce pour choisir entre un scénario de coopérations ponctuelles et celui de constitution d’un groupe multinational par croissance externe; après il revenait à la DG, dans le scénario numéro un de collaborer avec Peugeot ou FIAT, dans le deuxième scénario de s’allier avec Nissan et d’acheter Dacia.

 

L’administrateur Alanche s’étonne du manque de liens entre l’activité du conseil et les points forts de la vie de l’entreprise: par exemple, le choix de développer une gamme à bas prix (Logan) n’a jamais été évoqué en CA alors qu’il s’agissait d’une décision marquante. Le CA n’est pas, comme il devrait l’être, "l’organe qui définirait le cadre législatif du travail de l’exécutif".

 

Le salarié et plus généralement les parties prenantes de l’entreprise sont des "acteurs manquants" dans la gouvernance. "Toutes les précautions prises dans l’organisation de la gouvernance convergent pour les écarter du pouvoir, pour donner théoriquement celui-ci au peuple des actionnaires" mais ce dernier est "insaisissable" et ce sont les minorités agissantes qui peuvent dicter leur loi: "Le béotien ne connaît rien de toutes les pratiques qui ont cours pour faire ou défaire les majorités ; elles vont de l’activisme de bon aloi à des systèmes de location rémunérée des droits de vote."

 

Face à cette implication restreinte des administrateurs non salariés, l’administrateur salarié, qu’il représente directement les apporteurs de travail ou bien ceux qui ont investi une partie de leur rémunération globale dans le capital de l’entreprise, a-t-il un rôle spécifique? Pour Pierre Alanche, cela ne fait aucun doute. Il lui revient d’être le porte-parole de la "vraie vie" de l’entreprise au conseil, alors que la direction de l’entreprise privatisée tend à écraser la parole des salariés. "Dans l’entreprise, où l’autorité descendante a une telle force qu’elle peut affaiblir le sens critique, l’administrateur salarié est l’un de ceux qui peuvent exprimer une vision autonome, jusqu’au sommet de la hiérarchie". Il connaît l’entreprise et les obligations pesant sur elle mais son appartenance à un collectif plus large lui permet une vision non strictement corporatiste. "C’est en restant syndicaliste que l’administrateur salarié peut être un bon administrateur, différent des autres. En oubliant son syndicalisme, il ne peut être qu’un administrateur comme les autres, bon ou mauvais selon sa valeur personnelle."

 

MNA