Traitement par la CFDT Cadres d’une alerte professionnelle

Au moment de ce cas, Jean-Paul Bouchet était secrétaire général de la CFDT Cadres. Il raconte:

""" Lorsque sonne le téléphone, ce mardi de février 2010, une voix tremblotante s’adresse à moi, pour demander un rendez-vous auprès de l’organisation syndicale pour évoquer une situation personnelle difficile, sur laquelle la personne ne souhaite pas s’étendre au téléphone. Rendez-vous est pris pour le vendredi de la même semaine dans les locaux syndicaux. C’est la première fois que cette cadre dirigeante franchit la porte d’une organisation syndicale. Dès les premiers mots, elle insiste beaucoup sur la confidentialité de nos échanges. Puis en vient rapidement aux faits qu’elle décrit, avec une certaine émotion. Elle me fait part de l’enfer (ses propres termes), qu’elle vit depuis trois ans avec son directeur général qui la harcèle, d’abord professionnellement avec des exigences permanentes de production, dans des délais toujours plus courts, des rendez-vous après 18 heures qui se terminent rarement avant 20h, des demandes le vendredi en fin d’après-midi sur des dossiers à rendre le lundi matin.  Les reproches se font de plus en plus appuyés sur les délais de production, sur la qualité du travail, mais pense-t-elle, cela est le quotidien de tant de cadres, de managers, elle n’échappe pas aux standards de la fonction. Lorsque les reproches se font plus répétés, plus pressants mais surtout au sein du comité de direction auquel  elle appartient, Françoise comprend qu’il y a bien intention de la part de son DG de nuire à son image. Le mot harcèlement revient en boucle dans sa tête, même si elle ne sait pas exactement ce que recouvre ce terme, d’un point de vue juridique. Elle n’a pas encore connaissance des critères retenus pour la qualification de ce type de situation, le caractère répétitif, l’intention de nuire. Elle ne prendra connaissance de tout cela qu’après, confiera-t-elle plus tard.

Une nouvelle étape est franchie à partir du début de l’année 2009. Son DG lui fixe un rendez-vous à 19h30 pour préparer un Conseil d’administration. Ce jour-là marque le début du harcèlement sexuel. Les remarques et les commentaires sortent du registre strictement professionnel et glissent sur le personnel, le vestimentaire. Les rendez-vous tardifs se succèdent jusqu’au premier attouchement, lorsque tous les collègues ont quitté le bureau. Françoise se défend, quitte le bureau, rentre chez elle et la peur de revenir au bureau s’installe. Mais les obligations professionnelles sont là, et il faut revenir le lendemain matin, Chaque rendez-vous avec son DG devient source d’appréhension, puis d’angoisse. Françoise n’en parle pourtant à personne, ni à ses collègues, ni à son entourage personnel. Jusqu’à ce rendez-vous, elle n’a pas osé parler.

« Vous êtes la première personne à qui j’en parle » me confie-t-elle ». Une phrase que j’ai entendue à maintes reprises dans les premières minutes qui suivent le début d’un entretien. Celui-ci est entrecoupé de moments de silence. Les mots ont parfois du mal à sortir. Françoise va jusqu’au bout de son récit, jusqu’aux derniers faits datant de la semaine précédente, où son directeur se fait plus menaçant si sa collaboratrice avait la mauvaise idée de parler à ses collègues et de rompre le silence, sur ce qui s’est passé.

Le récit de Françoise aura duré environ 20 minutes. Je m’autorise quelques questions sur son environnement de travail et en particulier vis-à-vis de ses collègues ; ont-ils perçu quelque chose de singulier ? Ont-ils eu connaissance de demandes à répétition, ont-ils perçu une intention de nuire ? Ont-ils simplement été confrontés à pareille situation ? La réponse est le plus souvent « pas à ma connaissance ». Je ne m’autorise en revanche aucune analyse ou appréciation, encore moins de jugement. Un principe de précaution, en quelque sorte, mais surtout un principe de présomption d’innocence de la personne mise en cause dans le récit de Françoise. Ce n’est pas la première fois que nous prenons en charge syndicalement de type de demande. Il n’est pas rare que des personnes expriment être victimes de harcèlement sans qu’il y ait un caractère répétitif ou que l’intention de nuire soit évidente, relevant plutôt d’une pression professionnelle exacerbée. Même si le récit de Françoise, très précis, daté, met bien en évidence le caractère répétitif des pressions exercées et l’intention de nuire à la personne, le processus que nous avons mis au point avec des experts de ce type de situation et après avoir été formés à l’écoute « professionnelle » obéit à des règles précises, en particulier en matière de discernement, de prise de recul, de mise à distance, et de présomption d’innocence.

J’explique ce processus et ces règles à Françoise. C’est toujours un moment délicat car la personne exprime être victime de harcèlement, ne comprend pas que l’on ne condamne pas de suite, que l’on ne soit pas dans l’accusation immédiate, la dénonciation de ce type de situation, surtout lorsque l’on est là en face d’un représentant d’un syndicat qui est là pour défendre le salarié. Difficile d’expliquer que la procédure prévoit un contact et un échange avec la personne désignée comme harceleur, et que celui-ci est déterminant pour la suite de l’instruction du dossier.

Cet entretien est aussi le moment de comprendre ce que la personne souhaite pour la suite : engager une procédure, négocier son départ de l’entreprise,  demander une réparation… A cette question, Françoise répond qu’elle n’envisage pas de rester dans cette entreprise, préférant tourner une page, mais ne veut pas de la double peine, la démission et l’absence de réparation. A la question de porter plainte, la réponse reste hésitante mais laisse entendre le souhait de tourner au plus vite une page douloureuse. Nous en restons là pour ce premier entretien. Il est convenu que je rappelle Françoise, dès que j’aurai eu un contact avec son directeur général, ce que je prévois de faire le lendemain.

J’appelle Monsieur Y, directeur général de l’ONG et suis en contact avec son assistante à qui j’explique que je souhaiterais obtenir un entretien en présentiel avec M. Y dans un délai rapproché. Je lui précise que cette demande fait suite à une alerte adressée par une personne de l’entreprise (sans la nommer bien sûr), auprès de l’organisation syndicale à laquelle j’appartiens. Je n’en dis pas plus. Son assistante prend note de ma demande et me précise qu’elle me rappellera dès que possible. Un jour puis deux puis trois jours s’écoulent, et toujours pas de rappel. Je reprends donc mon téléphone et recontacte l’entreprise. La même personne au bout du fil, qui m’indique que Monsieur Y est très débordé et n’a pas eu le temps de me rappeler. J’insiste sur la nécessité de ce rendez-vous, dans les plus brefs délais, sans préciser la nature de l’alerte, mais en indiquant que l’absence de rendez-vous conduirait à engager une procédure qui ne serait pas sans conséquences pour l’entreprise et sa direction. 

L’après-midi même, je reçois un message sur mon mobile de la part de Monsieur Y précisant qu’il voulait bien m’accorder quelques minutes dans son bureau parisien, la semaine suivante, en début d’après-midi le mercredi. Je me rends à ce rendez-vous. Un accueil très froid « Je n’ai que très peu de temps à vous accorder, de quoi voulez-vous me parler ? ». Je prends le temps, d’exposer les faits qui m’ont été rapportés par Françoise, le pourquoi de sa démarche envers la CFDT Cadres et m’en tiens là dans un premier temps, pour recueillir l’expression de M. Y. Celui-ci nie les faits rapportés. Il reconnaît avoir exercé des pressions professionnelles qu’il qualifie de classiques dans ce type d’activité, surtout à l’arrivée des échéances règlementaires en matière de bilan comptable. Je me permets d’insister sur les faits caractéristiques d’une intention de nuire à la personne et de façon répétitive (mots très durs, voire violents, rendez-vous très tardifs le soir, etc…). Si M. Y reconnaît qu’il a pu un peu abuser du temps de Françoise, et y compris tard le soir, il continue à nier les faits qui lui sont reprochés, et en particulier en matière d’attouchements. Je lui pose la question s’il a connaissance des risques encourus, y compris sur le plan pénal et en matière de réparation financière en cas de plainte déposée par Françoise, pour harcèlement sexuel et d’examen devant une juridiction pénale. La réponse est « Non, aucune connaissance ». Je précise à M. Y que Françoise n’a pas encore pris la décision de porter plainte, que cela ne saurait tarder, qu’elle me le ferait savoir dans la semaine. Je lui laisse mes coordonnées en lui demandant de me rappeler s’il avait d’autres informations à me communiquer. Et j’insiste sur un point avant de quitter son bureau après une vingtaine de minutes d’entretien : aucune pression ne saurait être exercée sur Françoise dans les heures et jours qui vont suivre.

Je rappelle Françoise en sortant pour lui dresser un rapide compte-rendu de l’entretien, en lui demandant d’attendre deux ou trois jours pour savoir si Monsieur Y allait se manifester. Je reçois un appel  le surlendemain, le vendredi après-midi, de la part de M. Y qui souhaite me revoir à son bureau, car il souhaite revenir sur nos échanges. A sa demande de rendez-vous pour la semaine suivante dans son bureau, je propose que cette fois, le rendez-vous ait lieu dans mon bureau, en toute discrétion et en toute confidentialité, au siège de la CFDT Cadres. Cela ne semble pas l’arranger mais Il accepte, peut-être par souci de discrétion des échanges à venir. Je préviens simplement Françoise, qui n’a pas eu le moindre contact avec M Y depuis le dernier rendez-vous entre lui et moi.

Monsieur Y se présente le jeudi suivant dans mon bureau. Après quelques mots de politesse, il me dit venir pour la première fois dans les locaux d’une organisation syndicale, qu’il n’y a pas de syndicaliste dans l’ONG qu’il dirige. Il me dit avoir été surpris par la démarche de sa collaboratrice auprès d’une organisation syndicale, que l’image de l’ONG qu’il dirige pouvait être affectée par cette initiative et surtout les faits qui lui sont reprochés. Il poursuit en reconnaissant qu’il a pu exercer des pressions excessives sur sa collaboratrice, directrice financière et du contrôle de gestion. Mais il reste très ferme sur l’absence d’attouchements ou toute forme de harcèlement sexuel dont Françoise le rend responsable. Je lui signifie que Françoise  souhaite que soient entendues ses collègues de travail, qui savent certaines choses, n’ont pas osé parler, mais ont eu connaissance par exemple de rendez-vous très tardifs dans les locaux de l’entreprise. Ce moment de l’entretien va se montrer déterminant. La perspective d’un élargissement du cercle des personnes pouvant être entendues et pouvant s’exprimer, et par voie de conséquence, le risque d’image pour lui, pour l’entreprise, semble lui être insupportable. Il le verbalise : « je ne veux pas que cela se sache », « je me suis renseigné depuis notre dernier rendez-vous, je mesure les risques encourus…. ». Je lui précise que je suis un syndicaliste et pas un juge, qu’il ne m’appartient pas de faire le travail d’autres acteurs. J’ai été saisi d’une alerte professionnelle de la part d’une de ses collaboratrices travaillant en grande proximité avec son directeur général, que cette cadre supérieure est venue me faire part de sa profonde souffrance, de sa « peur au ventre », le matin , en se rendant au travail et que mon travail de syndicaliste a été d’écouter, d’analyser, de tenter de discerner, puis d’écouter la personne mise en cause. Il me demande quelles sont les intentions de sa collaboratrice pour la suite, si elle entend poursuivre une procédure auprès d’un tribunal. Je lui réponds qu’à cet instant, Madame Y n’a pas encore pris sa décision. Elle a souhaité en engageant une démarche avec une organisation syndicale se faire conseiller, avant de décider de la suite de sa démarche. Je lui précise que je lui ferai part de notre entretien de ce jour, que j’ai prévu de la recontacter dans la semaine, afin d’examiner la suite de la démarche.

Monsieur Y se fait de plus en plus insistant sur son souhait que « cette affaire », (ce sont ses propos), ne soit pas ébruitée. Je rebondis sur sa formulation en demandant : « pourquoi parlez-vous d’affaire, comment qualifiez-vous celle-ci, personnellement ? ». Pas de réponse à cette question, mais une reformulation de son souhait d’une négociation à l’amiable avec Françoise, et qu’il n’y ait pas de plainte déposée. Je lui réponds que la décision de Françoise ne m’appartient pas. C’est moi qui reprendrai contact avec lui pour signifier sa décision, en temps voulu. Ainsi se termine cet entretien. 

Je fais un rapide retour en soirée à Françoise et lui propose un nouveau rendez-vous dans mon bureau le mardi suivant. Avant celui-ci, M. Y m’a rappelé en me précisant, après s’être rapproché d’un conseiller juridique, qu’il était prêt à une rupture transactionnelle avec Françoise si elle en était d’accord. Cela ne signifie pas aveu des faits qui lui sont reprochés, mais témoigne d’une volonté d’achat du silence par une transaction financière. Je fais part bien sûr de ces propos au début de mon entretien avec Françoise. Elle me fait part de son souhait de tourner cette page très douloureuse pour elle, son désir de se reconstruire personnellement, professionnellement, dans un autre environnement. Elle souhaite donc quitter l’entreprise, passer à autre chose, souhaite disposer d’un peu de temps pour ce faire, en ne revenant pas dans l’entreprise, ce qui lui est devenu insupportable, et cela au plus vite. Je lui demande si elle souhaite abandonner toute procédure de plainte pour harcèlement moral et sexuel devant une juridiction. La réponse est oui « j’aurai beaucoup de mal à faire le deuil de ce qui s’est passé, si je ne passe pas à autre chose. Une procédure, je sais que c’est environ deux ans, d’instruction, du temps, de l’énergie, je n’ai pas celle-ci aujourd’hui, je ne me sens pas capable ». Le respect de la décision de la personne, dès lors qu’elle a eu connaissance de toutes les informations nécessaires à la prise de décision, constitue une règle de conduite dans la prise en charge syndicale de ce type de dossier. Nous n’avons pas à déterminer ce qui est bon pour la personne, c’est à elle de choisir, en toute connaissance de cause, mais surtout d’impacts et de conséquences.

Le dispositif transactionnel qui accompagne le départ de l’entreprise avec un accord entre les parties, stipule l’abandon de recours de la part de la salariée et donc une certaine forme d’ « achat du silence de la personne », avec une contrepartie financière au titre d’un préjudice subi. J’apporte des détails sur le contenu de la possible transaction et précise qu’il est également possible d’intégrer dans le protocole transactionnel un dispositif d’appui à la transition professionnelle (formation, reconversion, coaching…). La dispense de préavis est en général prévue dans le contenu de la transaction. Je lui laisse un peu de temps pour préciser ses souhaits avant de formaliser un projet de contenu de la transaction. Nous convenons pour ce faire d’un rendez-vous téléphonique, avant que je ne rappelle M. Y pour lui signifier la décision prise et les modalités de la transaction, si transaction il y a à l’issue de cette médiation.

Françoise a quitté l’entreprise dans le cadre d’un licenciement transactionnel, avec une indemnité financière de réparation du préjudice, une dispense de présence physique pendant la durée de son préavis de trois mois, un dispositif d’accompagnement de la transition professionnelle, pour lui permettre de se reconstruire. Elle a abandonné toute idée de porter plainte et de poursuivre une procédure pouvant conduire au pénal. La signature de la transaction s’est opérée dans les locaux de l’ONG en présence de Françoise et M. Y  dans un climat empreint de tension mais sans dérapage.

En sortant des locaux de l’entreprise, nous engageons une discussion sur son ressenti, à l’issue de ce compromis transactionnel. Elle me dit la chance qu’elle avait eu de rencontrer une organisation syndicale de cadres qui a pris le temps de l’écouter, lui offrir un espace d’expression, la conseiller et l’accompagner jusqu’à ce que soit trouvée une issue à cette situation devenue insupportable pour elle. Françoise a pris sa carte d’adhérente à la CFDT.

Je ne sais pas ce que M. Y est devenu, si d’autres personnes ont été victimes ensuite de ses pressions, de ses agissements. Cela reste une question. J’ai bien conscience en qualité de syndicaliste d’avoir fait un travail utile pour la personne, mais peut-être pas pour l’entreprise concernée et les collègues de Françoise, qui doivent composer au jour le jour avec le même dirigeant. Je me dis que peut-être une sanction pénale aurait permis de mettre fin à de telles pratiques. La CFDT a fait le job, mais les racines des maux ayant conduit à cette situation n’ont pas été vraiment traités. J’ai toutefois demandé à Françoise, avant de nous séparer, de prendre le temps d’appeler ses collègues, pour leur donner quelques informations et quelques éclairages sur son départ, en les invitant à beaucoup de vigilance dans les relations professionnelles avec leur directeur général, à ne pas hésiter à rencontrer collectivement une organisation syndicale si survenaient d’autres problèmes ou d’autres tensions.

En regagnant mon bureau, je n’ai pu m’empêcher de penser qu’il est contradictoire que ce dirigeant d’une ONG humanitaire puisse, dans la proximité professionnelle, avoir des comportements diamétralement opposés aux valeurs affichées sur la première page du site web de cette organisation. """