Management et dialogue social

Trois ouvrages parus dans les derniers mois de 2015 nous paraissent intéressants à commenter. Bien qu’apparemment différents sur le thème - l’innovation dans les entreprises, l’éthique du manager, le dialogue social et ses acteurs -  et les publics auxquels ils sont destinés - Robert Robeveille s’adresse aux dirigeants, Jean-Paul Bouchet et alii aux managers de proximité, Jean-Paul Guillot au grand public –  ils sont rédigés par des personnes qui ont eu des fonctions directoriales et sont aujourd’hui dans une position plus réflexive – à l’université, dans une organisation syndicale ou une association -

Roland Robeveille met l’accent sur le déclin des entreprises françaises et leur incapacité actuelle à y faire face, tout en affirmant que cette situation n’est pas inéluctable et qu’ « il est possible de renverser la tendance en plaçant l’innovation au centre de la stratégie, en changeant de système de management

La sérieuse perte de productivité des entreprises françaises depuis 2005 ne tient pas selon l’auteur au niveau des salaires et des charges mais a des causes « culturelles, organisationnelles et même structurelles pour certaines entreprises ». Il souligne (et s’indigne, à juste titre à notre avis) que les aides d’Etat à la recherche-développement ont été largement utilisées non pour l’investissement mais pour augmenter les dividendes.

Un paragraphe peut être lu aujourd’hui (le livre est paru en septembre 2015) avec une certaine ironie « Si PSA ainsi que Renault avaient la même image que Volkswagen, leur situation économique serait toute différente. Volkswagen bénéficie d’une image d’entreprise plus innovante et audacieuse que ses concurrents français. Cette stratégie lui permet de vendre ses véhicules plus chers que ses concurrents et avec une marge plus élevée. Les entreprises françaises pourraient vendre leurs modèles produits en France sur la même base que ceux de Volkswagen avec une marge plus élevée si leur image d’entreprise innovante était au même niveau que leur concurrent allemand ».

(voir à ce propos notre analyse de la crise du constructeur allemand « VW : Entre soi et peinture verte » : http://gestion-attentive.fr/pdf/missive65.pdf )

Il n’empêche que la réputation représente un actif important, les entreprises s’en rendent compte aussi quand elle est écornée.

L’aspect culturel est un des obstacles majeurs au développement du management de l’innovation en France : l’industrie française, comme le dit Louis Gallois, est tombée dans le piège de la compétition par les prix ; la gestion des ressources humaines uniquement centrée sur le business n’incite pas les collaborateurs à « se dépasser » ; les conditions de travail et le climat social se dégradent dans les entreprises françaises, alors que le développement de l’innovation réclame un climat social en adéquation avec les objectifs. Des salariés stressés, des chercheurs mal payés, des dirigeants qui n’admettent pas la contradiction, forment un cocktail qui n’est pas propice à l’innovation.

Pourtant des entreprises françaises sont excellentes en ce domaine. Ces entreprises n’ont pas toutes développé la même stratégie : il y a « celles qui réussissent dans la durée avec une démarche stratégique, souple, en s’adaptant aux contingences économiques et financières » (Tefal), « celles qui ont une stratégie de rupture avec les anciennes technologies » (Gemalto), « celles qui soutiennent l’innovation sociale comme moyen de développer la motivation des salariés à innover sans arrêt » (Technip), « celles qui soutiennent l’innovation dans les services ».

Roland Robeveille expose longuement les différences de style de management de Didier Lombard et de Stéphane Richard à France Telecom / Orange, tout en se gardant de dire que tout est parfait aujourd’hui chez l’opérateur.  Et il termine ce chapitre avec un encadré « Les actions concrètes pour réussir à transformer une crise sociale en management de l’innovation sociale » dont l’item n°2 est à noter « Relancer le dialogue en faisant largement participer les managers, les salariés et les syndicats » ainsi que le n°8 « Négocier sur les décisions à plus long terme avec les représentants du personnel en intégrant systématiquement les différents niveaux hiérarchiques dans les décisions et leur mise en œuvre ». Mais malheureusement dans la conclusion, on ne parle plus des représentants du personnel…

L’ouvrage de Jean-Paul Bouchet et Bernard Jarry-Lacombe répond à une demande des adhérents de la CFDT Cadres mais il intéressera sans aucun doute très au-delà de cette organisation. C’est le fruit d’une réflexion collective d’équipes syndicales, permanents et élus de terrain, et vraisemblablement bien des managers s’y reconnaîtront.

Pour Jean-Paul Bouchet, un autre mode de développement dans la Société passera par un autre mode de management dans les entreprises et services publics. Dans un contexte de grandes entreprises dans lesquelles l’organisation matricielle multiplie les hiérarchies et où la généralisation du mode projet s’accompagne d’une inflation des règles et procédures, les managers sont dépossédés de  beaucoup de choix techniques, lesquels sont décidés par les services de ce nom. Et ce alors même que le management est très hiérarchique, peu collaboratif, largement hérité du milieu du XXe siècle, « une organisation simple, composée de chefs qui étaient à la fois des courroies de transmission et des contrôleurs de l’application des règles et consignes. (…) Depuis, les chefs sont devenus des managers, leur domaine de responsabilité s’est élargi. (…) Les structures et les organisations du travail sont devenues complexes, de nombreux salariés rendent compte dorénavant à plusieurs managers, chefs de projet, responsables fonctionnels ou même clients.(…) Dans la vraie vie, au milieu des contradictions, manager de manière responsable, c’est construire des compromis qui font avancer »

Ces entreprises recèlent deux contradictions : on y fait l’apologie du travail en équipe mais l’évaluation est individuelle ; on y célèbre l’initiative alors qu’il existe un trop plein d’outils et de reporting.

Etant donné cette complexité, sur quoi fonder le management ? se demandent les auteurs. Il faut d’abord être clair que ce qu’est la performance, répondent-ils, prendre conscience des valeurs sur lesquelles on s’appuie et réfléchir aux liens entre ces valeurs et les pratiques de management, mais aussi être clair sur le temps.

Le travail de management est un travail d’équilibriste. La hiérarchie de proximité est souvent ressentie par l’ensemble des salariés comme un appui, contrairement à la direction générale, jugée trop lointaine. Un manager aura du mal à faire appliquer les décisions prises au-dessus de lui pour lesquelles il n’a pas été consulté. A l’extrême, la situation peut se transformer en dilemme et l’organisation syndicale a mis en place un service « Dilemme pro » destinés aux cadres qui se trouvent confrontées à une situation dans laquelle leur action professionnelle est en contradiction avec leur éthique. (http://www.cadrescfdt.fr/mon-travail/dilempro-0015052). Elle reçoit beaucoup de demandes, car le manager ne veut pas rester isolé ni abandonner ses convictions (nos amis syndicalistes ne s’intéressent pas aux managers cost-killers sans incertitudes ni scrupules.)

 Le petit livre, qu’on pourrait presque appeler « le dialogue social pour les nuls », a été rédigé par Jean-Paul Guillot, historiquement dirigeant d’entreprise et actuellement président de Réalités du dialogue social, une association dont l’intitulé explicite assez bien l’objectif, ce avec la participation des organisations adhérentes de RDS : CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT, FO, FSU, Medef, UNSA, UPA.

Le premier chapitre commence mal, à mon avis, en répondant à l’affirmation « les syndicats ne sont pas représentatifs » par une définition de la représentativité juridique et en balayant le problème du manque d’adhérents par le simple membre de phrase « pour des raisons historiques ». Cela peut rebuter bien des lecteurs.

Heureusement, la suite est bien meilleure.

Le livre démonte les affirmations à l’emporte-pièce, parfois contradictoires, qui courent les cafés du commerce, de « les salariés français font beaucoup trop souvent grève » à « les syndicats devraient refuser la mondialisation » et passant par « les entreprises n’ont pas besoin d’organisations patronales » et « Organisations syndicales et patronales sont influencées par les partis politiques ». Comme des membres de tous les acteurs sociaux ou presque ont participé, le style est très « onusien » : les divergences entre les organisations salariales sont traitées avec tact et celles entre organisations patronales ignorées.

En bref, un petit ouvrage forcément imparfait mais utile qui devrait être répandu largement dans les entreprises et ailleurs – notamment sur les réseaux sociaux : en réponse à l’idée fausse n°44 « les organisations syndicales et patronales ne savent pas utiliser les réseaux sociaux », RDS répond « Vrai, mais elles s’améliorent » ; l’association est elle-même présente sur Facebook, avec quatre « j’aime » au compteur en janvier 2016.

 

Manager l’innovation autrement, Comment relancer l’innovation dans les entreprises françaises

Roland Robeveille

Gereso éditions, septembre 2015

https://www.gereso.com/actualites/tag/management-de-linnovation/

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/manager-l-innovation-autrement-9782359533026

 

Manager sans se renier

Jean-Paul Bouchet, Bernard Jarry-Lacombe, avec notamment la contribution d’Annie Chemla-Lafay, Jean-Marc Kieffer et Libiku Miankeba.

Préface de Laurent Berger

Les Editions de l’Atelier

http://www.cadrescfdt.fr/actualites/manager-sans-se-renier-le-livre-00640569

http://www.editionsatelier.com/index.php?page=shop.product_details&flypage=bookshop-flypage.tpl&product_id=631&category_id=1&option=com_virtuemart&Itemid=1

 

En finir avec les idées fausses sur les syndicats et le dialogue social

Jean-Paul Guillot

Les éditions de l’Atelier –

Réalité du dialogue social www.rds.asso.fr

http://www.editionsatelier.com/index.php?page=shop.product_details&flypage=bookshop-flypage.tpl&product_id=641&category_id=7&option=com_virtuemart&Itemid=1