Rendre délocalisation et externalisations socialement responsables

Jean-Paul BouchetLes services aux entreprises quittent-ils l’Europe pour aller vers les nouveaux pays industrialisés? Plus précisément, quels sont les transferts d’emplois dans les secteurs à haute densité de connaissance: secteurs des technologies de l’information, des télécoms du multimédias? Pour le savoir, les organisations syndicales européennes du secteur ont monté le projet MOOS. MOOS comme Making Offshore Outsourcing Sustainable - Rendre les délocalisations et les externalisations socialement responsables.

 

Le projet européen MOOS est piloté par IBITS, la branche "services aux entreprises" de UNI-EUROPA, elle-même organisation européenne de la fédération internationale des travailleurs des services. Sept organisations syndicales européennes en sont partenaires, avec l’appui du laboratoire belge de recherches en sciences sociales HIVA et le soutien financier de la Commission Européenne.

 

L’objectif de ce projet est d’aider les organisations syndicales confrontées aux problèmes de délocalisations d’activités et de transfert d’emplois dans ces secteurs à mieux voir, comprendre et analyser les processus concernés, pour mieux ajuster leurs revendications, mieux cibler la nature de leur intervention et développer ainsi pas à pas une stratégie syndicale adaptée, pour rendre les processus d’externalisation offshore économiquement et socialement durables pour tous les acteurs.

 

Une enquête effectuée par les organisations partenaires du projet auprès d’une centaine d’entreprises a mis en évidence un solde net créditeur en emplois pour les pays et entreprises ayant délocalisé une partie de leur activité. De quoi faire tomber certaines représentations, sur ce thème, même si l’on sait que ces secteurs ne réagissent pas de la même façon que les secteurs de production de produits manufacturés par exemple.

 

Ce projet a donné naissance à l’Observatoire européen de l’offshore outsourcing, à une newsletter, à un site web, à des outils d’enquêtes auprès des affiliés, à des grilles de négociations d’accords et des guides d’aide à la négociation.

 

En France, la CFDT Cadres en lien avec la F3C-CFDT (communication et culture), a souhaité lui donner un prolongement, en s’appuyant sur des équipes syndicales en entreprise, avec pour objectif de renforcer et d’enrichir le dialogue social et la négociation collective sur les questions relatives à l’outsourcing et l’offshoring.

 

Les résultats attendus de ces travaux étaient les suivants:

Pour les salariés et leurs représentants

  • Visibilité accrue sur ces domaines, permettant de dépasser certaines représentations de part et d’autre.
  • Capacité d’intervention accrue des équipes syndicales (principalement en matière de questionnement stratégique et sur le volet économique).
  • Consolidation des argumentaires d’intervention.
  • Capacité à négocier des accords couvrant tout le cycle, prenant en compte les pays d’accueil des activités, le respect des droits des salariés de bout en bout, le reclassement à la source des salariés perdant leur emploi, le développement économique à la cible, et le respect des engagements contractualisés.
  • Capacité à mieux évaluer les projets, en dresser le bilan et débattre des règles de redistribution de la valeur ajoutée produite.
  • Mise à disposition d’outils pour les cadres en prise avec ces projets.
  • Partage de connaissances et d’expériences, avec d’autres partenaires français et européens.

Pour les employeurs

  • Approche économique et sociale soutenable de l’outsourcing et de l’offshoring.
  • Un levier de responsabilité sociale (RSE), de pratiques socialement responsables, et ainsi un renforcement d’image.
  • Un questionnement économique élargi (coûts cachés, sous-estimés…).
  • Un dialogue social renforcé, prévenant les risques de toute nature: tensions voire blocages, échec du projet de restructuration, changement non ou insuffisamment accompagné et négocié.

 

Un travail de terrain

 

Le travail réalisé en lien avec les militants CFDT chez Cap Gemini, Eds, Equant et avec le concours de Francis Ginsbourger du cabinet ATEFO, a permis de construire une boîte à outils syndicale, en cours d’expérimentation. Celle-ci se compose des éléments suivants: un texte "Renouvellement de la critique syndicale sur les délocalisations", des fiches pratiques "Intervenir syndicalement sur la stratégie de l’entreprise" et "Intervenir sur les questions économiques, les coûts", un dossier "Compétences individuelles, collectives et localisation d’activités", un dossier juridique sur les restructurations, des monographies d’entreprise (Equant, filiale de France Telecom, EDS, entreprise multinationale américaine), des articles de presse sur les relocalisations et l’ouvrage de Suzan Berger "Made in Monde".

 

Nous avons jeté un regard dans le rétroviseur pour mieux comprendre ce qui s’est opéré ces vingt-cinq dernières années et tenté d’éclairer les choix des entreprises en matière de localisation de leurs activités informatiques.

 

Qu’avons-nous constaté? Les entreprises ont recherché en permanence des économies d’échelles, des gains de productivité, des moyens de réduire leurs coûts de conception, développement, production de systèmes de gestion automatisée. Lorsque les regroupements de moyens sous la forme de GIE hébergeant des systèmes propriétaires n’ont plus suffi, les entreprises se sont tournées vers des progiciels de gestion intégrée (PGI ou ERP). Cette standardisation des outils de gestion couplée à l’industrialisation des activités de développement, de maintenance et d’exploitation des systèmes a largement participé de l’étape suivante consistant à externaliser ou "outsourcer" massivement tout ou partie de ces activités auprès de prestataires spécialisés (Facilities Management
de maintenance, de production, de gestion de parcs…), variabilisant ainsi leurs charges par un paiement à l’acte ou à la prestation. Lorsque les Directions Générales ont considéré que leur informatique leur coûtait encore trop cher, soit en interne, soit auprès de SSII, elles se sont orientées vers des solutions à bas coûts de main d’oeuvre, jouant sur la variable d’ajustement de la masse salariale, même si d’autres critères ont parfois guidé ces choix (développement sur des marchés émergents). Ainsi est apparu l’offshoring vers les pays du Maghreb mais surtout vers l’Asie du Sud-Est, vers l’Inde, puis vers la Chine…

 

Et demain? La seule logique de la compétitivité par les coûts est-elle "tenable", durable?

 

A cette question, le groupe de travail a répondu "non" pour deux raisons essentielles: un effet de seuil de la politique du coût le plus bas et la nécessaire - si ce n’est impérative - création de valeur ajoutée différenciatrice.

 

Des bas coûts à la prospective des compétences

 

Sans doute les entreprises ont-elles atteint des effets de seuil en matière de politique à bas coût. La compétitivité des entreprises se jouera aussi sur la performance de leur système d’information, c'est-à-dire la capacité de celle-ci contribuer à la création d’une valeur ajoutée différenciatrice. Si, pendant vingt-cinq ans, les entreprises ont peu questionné le processus de conception–fabrication de code et de composants logiciels, elles ne pourront plus faire l’impasse sur lui. C’est bien le contenu du travail de tous les acteurs de la chaîne d’activités et leurs compétences qu’il faut désormais réinterroger pour plus d’efficacité, de qualité, de productivité. Le renouvellement de notre critique des délocalisations dans ce secteur doit nous permettre d’aller jusqu’à la formulation de propositions innovantes, de nouvelles grilles de questionnement, d’analyse et d’évaluation.

 

Comme le résume Francis Ginsbourger qui nous a accompagné dans cette démarche, il nous faut passer d’un pilotage par les coûts à une gestion économique du travail. L’entrée par une prospective des compétences devient alors incontournable.

 

Jean-Paul Bouchet

 

Site web du projet
Site web de la CFDT cadres: grand dossier "Offshoring – Outsourcing"


Outsourcing, offshoring : externalisation, délocalisation
L'externalisation, aussi appelée outsourcing, désigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités non essentielles et non stratégiques (celles qui sont les moins productrices de revenus pour l'entreprise initiale). Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités: ses compétences de base et son coeur de métier (core business en anglais).

Au Canada, le terme d'impartition est utilisé pour désigner l'externalisation.

L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple soustraitance, dans la mesure où il y a pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre et engagement du prestataire externe.

Le terme d’infogérance désigne quant à lui les services d'externalisation informatique proposés par des SSII.

Le processus inverse, c'est-à-dire la reprise à l'interne de l'entreprise des activités externalisées, est parfois observé. On parle alors de backsourcing.

L’offshoring désigne la délocalisation des activités de service ou de production de certaines entreprises vers des pays à bas salaire.

Ce phénomène a commencé dans les années soixante-dix par des entreprises américaines. Après s'être longtemps tenues à l'écart de ce mouvement, les entreprises européennes se sont progressivement rendu compte qu’elles pouvaient elle aussi réduire leurs coûts en délocalisant. Les entreprises peuvent trouver les compétences nécessaires à leur développement en faisant appel à des sous-traitants spécialisés d'autres pays: dans ce cas, on parlera d'outsourcing offshore. Si ces entreprises sont des filiales de l'entreprise, on parlera d'investissement direct à l'étranger (IDE).

Ces délocalisations ont surtout pour but d’assurer des services tels que la maintenance d’applications informatiques, les centres d'appel, la gestion, l’achat, etc.

Source: wikipédia