La mobilisation des salariés: Un classement et un guide méthodologique

Femmes...Les entreprises se mettent au développement durable, et elles le font savoir! Et certaines ont aussi compris, nous dit-on, que la mobilisation des salariés était une condition de la réussite de la politique de développement durable, comme de n’importe quelle autre politique managériale d’ailleurs. Les rapports développement durable des entreprises du CAC 40, qui sont disséqués par la CFIE, Alpha Conseil, l’Ordre des experts comptables, chacun sous un angle particulier, le sont aussi depuis 2008 par Novethic qui se demande, en partenariat avec le cabinet Des enjeux et des hommes, sous l’angle de la mobilisation des salariés, ou plutôt celui de la communication sur la mobilisation des dits salariés, ce qui n’est peut être pas tout à fait la même chose.

 

"Quelle place pour la mobilisation des salariés dans les rapports développement durable des entreprises du CAC 40?", pour répondre à cette question, l’étude 2009, qui porte sur les rapports 2007, classe les quarante entreprises en six catégories, selon que la mobilisation (ou la communication sur la mobilisation) est stratégique, centrale, développée, avancée, limitée ou inexistante. Certaines entreprises gardent à peu près la même place dans le classement mais pour la plupart, les écarts d’une année à l’autre sont considérables (jusqu’à trente places, plus de 9 en moyenne).

 

L’étude constate que, si les rapports développement durable traitent globalement mieux le sujet de la communication que l’année précédente, celui-ci reste cependant un des item les moins développés. En ce qui concerne les actions menées par les entreprises, on se trouve plus devant un catalogue que devant une démarche réellement structurée. Il n’y a que six sociétés qui parlent d’éco-conception. Néanmoins, seize présidents posent la mobilisation des salariés comme un enjeu stratégique. Si presque la moitié des entreprises disent avoir mis en place un réseau de correspondants développement durable, on ne dit presque rien sur la façon dont ces réseaux sont constitués ni comment ils fonctionnent.

 

Les actions menées par les entreprises sont de la sensibilisation des salariés pour les deux tiers, de la formation (dont formation à distance ou e-learning) et pour certains, un appel à initiatives, supposé être un ancrage du changement. Ces démarches sont majoritairement descendantes ("top down"). Il y a très peu d’intégration dans le système de management, ni l’intéressement des salariés ni la rémunération variable des managers ne tiennent compte des enjeux du développement durable. La conduite du changement n’est pas si simple, deux entreprises en sont si persuadées qu’elles l’écrivent… La sémantique RH est assez absente, et l’expression des salariés tient encore moins de place qu’auparavant. Et, comme le note Anne-Catherine Husson, les rapports développement durable ne sont pas cohérents d’une année à l’autre.

 

Des bons élèves

 

Cap Gemini gagne 21 places et accède à la catégorie "développée". De tradition sociale, Cap Gemini travaillait sur le handicap et la microfinance, explique François Bordes, directeur du développement durable de cette entreprise de services informatiques et de conseils en management, le pilier environnemental est quelque chose d’assez nouveau pour elle. Arrivé récemment, François Bordes a créé une impulsion, les jeunes consultants sont enthousiastes et le souci de l’environnement est devenu un critère de recrutement. Dans ce groupe très décentralisé – 80 000 personnes en tout, dont 20 000 en France, autant en Inde et 13 000 aux Etats-Unis -, les initiatives foisonnent en matière de Green High Tech, souvent dans une démarche ascendante ("bottom up" disent les branchés). Certains pays sont très en avance, ainsi aux Pays-
Bas dans les bâtiments HQE, un détecteur de présence éteint automatiquement les lampes quand il n’y a plus personne, de telles actions sont "duplicables".

 

Elisabeth Poy, vice-président (et surtout pas vice-présidente) développement durable de Sanofi Aventis, qui a gagné 32 places, a elle aussi rejoint récemment l’entreprise. Munie d’une expérience dans le domaine de la qualité, elle pense qu’«on arrivera peut-être à prouver que c’est une création de valeur». L’entreprise produit énormément d’initiatives locales qu’il faut partager. L’accès au médicament est le coeur de l’entreprise, au point qu’une direction spéciale lui est consacrée. Le sujet des emballages a été traité mais les contraintes réglementaires sont nombreuses, il faut protéger le médicament de la lumière et de l’humidité, mettre de l’information sur le boîtage… Elle fait confiance au nouveau PDG, arrivé en décembre, pour qu’il intègre la démarche développement durable dans les métiers de chacun.

 

Bernard Saincy, directeur responsabilité sociétale de GDF Suez, souligne que l’étude montre une progression de la mobilisation des salariés, qui est cependant modeste par rapport à la crise. Les salariés représentent 88% de la population en âge de travailler, leur mobilisation est indispensable pour le pays. Il y a cinq ans, une enquête effectuée par la CGT révélait que 17% des sondés déclaraient très bien connaître le développement durable et que 51% n’en avaient jamais entendu parler. Depuis, les choses ont évolué. Le groupe GDF Suez, issu de la fusion entre deux grandes entreprises, a décidé de placer le développement durable dans une position stratégique, et pour cela a créé une direction de la stratégie et du développement durable. Les accords cadres internationaux sur la RSE sont un outil qui permet de crédibiliser la démarche, et le nouveau groupe, dès la fusion, a relancé les négociations pour un tel ACI.

 

Pour mobiliser les salariés, il faut être crédible. Il faut un engagement du président – et Gérard Mestrallet est connu pour cela – mais le problème vient du management intermédiaire. Celui-ci est autant motivé que l’ensemble du personnel mais il est soumis à des injonctions contradictoires. Il interprète le développement durable comme un coût supplémentaire, et les contradictions entre les trois piliers s’exacerbent en période de crise. Si on veut de la mobilisation, il faut mettre de la cohérence dans la stratégie de l’entreprise, et mettre en place une démarche participative, que les gens prennent des initiatives à leur niveau, ce qui n’est pas la culture des grandes écoles françaises.

 

Pour Anne-Catherine Husson, l’industrie automobile ne pourra sortir de la crise que par le changement. De même pour le bâtiment, pour lequel les surcoûts seront très vite gommés. Le papier d’emballage recyclé, les transports en commun, la compensation carbone… Tout cela est facteur de différenciation pour les clients et de motivation pour les consultants.

 

Un guide méthodologique

 

Sensibiliser et former ne suffit pas, il faut passer à la mobilisation. Il ne suffit pas d’analyser le CAC 40, on doit aussi expliquer les choses aux PME. Le Comité 21 a décidé de répondre aux questions pratiques que se posaient ses adhérents, il s’est associé à Des enjeux et des hommes pour permettre aux entreprises et aux collectivités locales d’avoir un guide méthodologique nourri de retours d’expérience. Ce guide se présente sous la forme d’un livre électronique "Mobilisation des équipes pour le développement durable". Il réunit une dizaine de fiches pratiques.

Fiche 1: Comment clarifier les objectifs?;

Fiche 2: Quelles approches et types d’action ?;

Fiche 3: Quel mode de déploiement? Quel timing retenir?;

Fiche 4: Comment identifier et lever les freins?;

Fiche 5: Quel pilotage? Quels acteurs impliquer? Comment mesurer les résultats d’une action de mobilisation?;

Fiche 6: Comment convaincre en interne (la direction, les équipes et les relais)?

Fiche 7: Comment réaliser un bon cahier des charges? Comment choisir et évaluer les offres des prestataires?;

Fiche 8: Quel plan de communication?;

Fiche 9: Comment ancrer le changement dans les pratiques? Comment maintenir la dynamique dans le temps?;

Fiche 10: Quels facteurs clés de succès d’une démarche de mobilisation?

 

Chaque fiche pratique se présente en deux volets "comprendre" et "agir", accompagnés par des interviews et des focus où l’on raconte des expériences ou décrit des modèles théoriques. Il s’agit d’un manuel de communication interne, que le développement durable soit le sujet à faire passer n’a finalement que peu d’importance.

 

Il y a un gros bémol dans la communication sur la communication. On écrit à juste titre (p. 100): "Il est important d’utiliser des symboles appropriés et engageants : qu’il s’agisse de la charte graphique, des visuels, des couleurs, une adaptation au contexte international ou local, aux différences culturelles, aux croyances, à la situation socio-économique est importante". Mais tous les personnages qui illustrent le livre électronique sont sur le même modèle : jeune mâle châtain clair d’une trentaine d’années en costume cravate. Pour faire "développement durable", ils sont représentés dans une prairie ou bien ont une pomme à la main. Rarement, ce sont des clones féminins en tailleur pantalon de même coupe, et un chef arbore une quarantaineélégante. Ah non, j’exagère, il y a aussi une jeune femme blanche souriante, sur fond de savane, un vieil Africain derrière elle, pour illustrer l’action "vêtements professionnels en coton équitable".

 

Pour qui connaît la symbolique de l’iconographie, le message véhiculé par l’album est que la diversité en entreprise ou en collectivité locale, qu’elle soit sociale, ethnique, de genre ou d’âge, ne fait pas partie du développement durable, et que ce sont les jeunes cadres dynamiques nés à Passy qui ont en charge l’avenir de la Planète.

 

Ce n’est probablement pas le message que le Comité 21 a voulu faire passer mais c’est celui-là qui est émis. C’est regrettable.

 

MNA