Une relecture du concept de "responsabilité sociétale de l'entreprise"

Contribution présentée au colloque Les enjeux du management responsable, organisé par l'ESDES, l'école de management de l'Université catholique de Lyon, en partenariat avec l'ADERSE, Association pour le Développement de l'Enseignement et de la recherche sur la Responsabilité Sociale de l'Entreprise, les 18 et 19 juin 2004 à Lyon, par Françoise Quairel, maître de Conférences, CREFIGE Université Paris-Dauphine, et Marie-Noëlle Auberger, Consultante, Gestion-attentive.

 

 

Peu impliquées jusqu'alors par les discours et les préconisations en matière de RSE, les PME sont depuis quelques temps sollicitées pour entrer dans ce mouvement, ce qui se justifie pleinement du fait de leur importance dans le tissu économique. Articles de presse, communication des chambres de commerce et d'industrie, colloques et séminaires en direction des chefs d'entreprises, mise au point d'instruments destinés à aider la mise en œuvre d'un management socialement responsable, etc. Tout un mouvement vante les avantages en termes de pérennité et de compétitivité de l'adoption de stratégies socialement et environnementalement responsables.

Dans une enquête portant sur 7662 entreprises en Europe, l'Observatoire des PME européennes (1) constate que 49% des PME européennes sont engagées dans des activités « socialement responsables externes ». Mais ces activités, en direction des communautés où elles sont implantées sont le plus souvent sportives, parfois culturelles, de formation, environnementales, concernant l'insertion de publics défavorisés, etc. Leurs motivations sont essentiellement d'ordre philanthropique, le dirigeant de la PME recherchant un renforcement des liens avec la communauté locale et ses autorités. Elles prennent le plus souvent la forme de dons à des associations et ne sont pas intégrées dans la stratégie de l'entreprise. Malgré l'affirmation de presque 70% des dirigeants de PME qui déclarent « faire du développement durable sans le savoir » (2), l'intégration effective des préoccupations sociales, sociétales et environnementales dans la stratégie entrepreneuriale sont peu fréquentes et sont souvent le fait d'entrepreneurs militants. On est conduit à penser que « le syndrome de monsieur Jourdain » correspond à une vision particulièrement superficielle du développement durable et de la RSE dans laquelle envoyer quelques salariés en formation, subventionner le club de football local ou diminuer les consommations d'énergie suffit à décerner un brevet d'entrepreneur responsable.

Il nous parait fondamental de distinguer deux types de représentation de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) : soit les objectifs sociaux ou environnementaux sont « hors business », c'est à dire déconnectés de la stratégie de l'entreprise ; soit ils sont intégrés aux activités de l'entreprise. Nous retiendrons cette seconde approche de la RSE en nous intéressant à la prise en compte, par les PME, d'objectifs sociaux internes ou externes et d'objectifs environnementaux dans leur stratégie et l'exercice de leurs activités. (3)

Pour analyser les déterminants de la RSE dans les PME, nous avons croisé deux approches : celle de la littérature sur le comportement stratégique des PME et celle qui définit les déterminants de la RSE pour les grandes entreprises. Les courants de recherche qui analysent les relations entre environnement et stratégie des PME s'inscrivent entre déterminisme et volontarisme ( Guilhon, 1998). L'évolution des attentes de la société civile et de ses seuils d'acceptabilité, les pressions de nouveaux acteurs, etc. ont entraîné des réactions et des adaptations des grandes entreprises ; constituent-elles une évolution de l'environnement des PME susceptible de les contraindre à s'adapter, faute de quoi elles seraient menacées dans leur existence même ? A contrario, les PME peuvent-elles décider de leur stratégie indépendamment de ces évolutions ?

Nous tenterons d'éclairer ce débat en adoptant les grilles de lecture fournies par les théories des organisations en matière de RSE : l'approche contractuelle qui place l'entreprise au cœur d'un nœud de contrats avec ses « parties prenantes » (point 1), l'approche du management stratégique qui analyse les réponses aux pressions et les facteurs d'adaptation des organisations (point 2) et l'approche plus sociologique d'une entreprise « encastrée » (4) dans un réseau d'acteurs (point 3).

Notre objectif est de proposer un certain nombre d'hypothèses sur les déterminants de l'adoption d'une politique de RSE par les PME, hypothèses qui permettraient de clarifier le concept de RSE et sa place dans le management stratégique. Il s'agit d'une démarche exploratoire, fondée sur l'examen de la littérature et sur des entretiens.

1 - L'approche contractuelle : l'entreprise au cœur d'un nœud de contrats avec ses « parties prenantes »

Dans l'approche contractuelle classique, l'adoption d'une politique de RSE par les grandes entreprises s'appréhende par la théorie de l'agence élargie aux parties prenantes d'une part et par la théorie de la dépendance à l'égard des ressources d'autre part.

Les PME étant beaucoup plus dépendantes de leur environnement – i. e. des parties prenantes- que ne le sont les grandes entreprises, on pourrait penser que la pression de celles-ci en faveur de la RSE est plus déterminante. Mais, comme nous le verrons, les acteurs ne sont pas les mêmes et leur influence sur les PME est différente et plus faible qu'elle ne l'est envers les grandes entreprises.

•  - L'entrepreneur et le dirigeant : peu de relations d'agence

La gouvernance des grandes entreprises managériales est dominée par la relation entre les actionnaires et les dirigeants et par la question du contrôle des dirigeants. Dans la PME , le dirigeant est le plus souvent l'actionnaire principal, voire unique. De ce fait, la pression réelle ou symbolique exercée par les fonds d'investissements socialement responsables n'existe pas. Ces fonds interviennent dans les entreprises directement par leurs demandes d'informations et de justification ou par leurs interventions en AG, et indirectement par la notation sociétale ; ils investissent dans des entreprises cotées et ne s'intéressent que très peu aux PME. L'épargne salariale est reconnue un comme vecteur d'ISR susceptible d'accroître les fonds investis sous le crible de critères extra-financier, mais là encore, les grandes entreprises sont privilégiées. Les fonds labellisés par le CIES tiennent compte d'éléments de responsabilité sociale mais n'investissent pas dans les PME. Il n'existe pas encore en France l'équivalent des fonds syndicaux de capital risque créés par les centrales syndicales québécoises, la FTQ et la CSN (5). Le Fonds de solidarité des travailleurs du Québec poursuit un double objectif : créer ou maintenir des emplois dans des sociétés québécoises qui sont ou redeviennent en bonne santé financière et respectent les droits des travailleurs et la loi 101 sur la francophonie ; assurer un régime de retraite supplémentaire aux salariés, syndiqués ou non. Les fonds de la CSN investissent dans des sociétés cotées (Bâtirente) ou dans des PME non cotées et dans l'économie sociale (Fondaction). Sur une place financière de Montréal très concurrentielle, les fonds syndicaux introduisent la notion de « saine gestion des risques extra-financiers » et s'appuient pour ce faire sur les recommandations de l'OCDE et les conventions de l'OIT.

Certains supports pourraient être des leviers d'un investissement socialement responsable dans les PME via le capital risque, mais ils n'existent encore qu'à l'état embryonnaire. Par exemple, les fonds d'investissement de proximité (FIP) ont été créés avec les caractéristiques des fonds communs de capital-risque pour être un outil de placement collectif favorisant l'essor de l'investissement au niveau local. Les FIP doivent être investis à au moins 60 % en parts de sociétés répondant aux critères européens de la PME (entreprises indépendantes de moins de 250 salariés), le solde pouvant être constitué de produits non risqués. Au moins 10 % de l'actif du FIP est réservé aux jeunes entreprises de moins de cinq ans. Ouverts aux particuliers et aux investisseurs institutionnels ils ont vocation à intervenir sur un territoire d'une région ou de trois au maximum ; dans ce contexte une région peut poser des critères environnementaux ou sociaux pour la constitution d'un FIP.

Cependant, les fonds d'investissements socialement responsables à risque s'inscrivent plus dans une logique d'apporteurs de ressources que dans une relation d'agence actionnaire-dirigeant.

Au niveau de la prise de décision, la théorie de l'agence met également en lumière le jeu lié à l'opportunisme et à la latitude managériale qui permet aux dirigeants d'impulser des changements à un horizon plus long malgré des performances économiques difficilement évaluables ; le dirigeant- propriétaire, agent unique du changement, limite plus fortement les risques sur son patrimoine et focalise son action sur les performances économiques et financières à court terme (Charreaux, 1998). La situation du dirigeant-propriétaire apparaît donc, dans ce contexte, comme un frein au développement d'une politique de RSE dans les PME.

Cependant les actionnaires ne sont pas les seules « parties prenantes » contractuelles.

Dans le cadre des grandes entreprises, la relation d'agence peut être élargie à l'ensemble des parties prenantes (6) ; les dirigeants doivent gérer les diverses attentes des parties prenantes de façon équilibrée. Un contrat “social” sert de cadre à la diffusion d'informations, à la consultation des parties prenantes ; les acteurs représentant les parties prenantes vont exercer un rôle de surveillance voire d'audit afin d'éviter les communications mensongères et de veiller à ce que les stratégies sociétales ne soient pas un simple dédouanement des dirigeants. Depuis les travaux fondateurs de Freeman, la théorie des parties prenantes sert de base à tous les auteurs travaillant sur la “ responsabilité sociétale des entreprises ” quelle que soit la taille de l'organisation . Bien que le concept de partie prenante soit vague et ambigu, cette théorie est utilisée pour définir et donner du sens au concept de responsabilité sociétale : la responsabilité envers la société devient la responsabilité envers les parties prenantes. Les approches pour les PME n'échappent pas à ce cadre, les lignes directrices et standards définissant les règles d'un management responsable à destination des PME reprennent cette approche de la RSE. Cependant , dans le processus managérial des PME la relation entre l'entrepreneur et les parties prenantes ne s'analyse pas comme une relation d'agence mais plus comme une relation de dépendance à l'égard des ressources.

•  La dépendance à l'égard des ressources comme levier de la RSE

La théorie de la dépendance à l'égard des ressources fait dépendre l'entreprise des acteurs de son environnement et affirme que la pérennité de l'entreprise dépend de son aptitude à gérer des demandes de groupes différents, en particulier ceux dont l'apport de ressources et le soutien sont déterminants pour sa survie (Pfeffer et Salancik, 1978). Dans ce cadre, les actions et les résultats de l'entreprise sont jugés “acceptables ” et ses performances sont appréciées à l'aune des critères posés par des acteurs externes (7).  La vulnérabilité d'une organisation vient de son besoin en ressources et ces ressources sont contrôlées par son environnement. Si des groupes fournisseurs de ressources critiques se retirent du jeu, ils mettent la survie de l'organisation en danger. Ces ressources sont relatives au capital financier mais aussi aux ressources humaines (attractivité pour des salariés compétents) ou aux clients (risque de boycott des consommateurs). Cette situation implique donc un management qui reconnaisse et identifie les groupes sociaux dont l'organisation dépend, ajuste ses actions à leurs demandes, gère les contre-pouvoirs et tente de les influencer afin de réduire les incertitudes. La théorie de la dépendance à l'égard des ressources inscrit la prise en compte des attentes de certaines parties prenantes dans le cadre des finalités économiques traditionnelles de l'entreprise.

Plus que les grandes entreprises, les PME sont dépendantes à l'égard des acteurs de l'environnement qui sont des apporteurs de ressources et notamment les banques et les clients de grande taille. La prise en compte des attentes de ceux-ci dans les domaines environnemental et social apparaît alors, plus fortement que pour les grandes entreprises, comme une condition de pérennité de l'entreprise.

On pourrait remarquer que, parmi les apporteurs de ressources figurent également les salariés et que, dans les préconisations managériales, les entreprises de toute taille doivent proposer de bonnes conditions aux salariés pour les fidéliser. Il convient de nuancer ce propos. En toute logique économique, les entreprises ne s'intéressent qu'aux salariés particulièrement utiles, aux « hommes-clé ». Personne ne cherche à fidéliser la main d'œuvre peu qualifiée, particulièrement en période de chômage élevé, et la tendance est plutôt à se débarrasser des quinquagénaires. La pression individuelle des salariés ne peut venir que de certains d'entre eux et à leur usage propre ; la pression collective, qui peut être très importante dans les entreprises d'une certaine taille où le personnel s'organise via des élus ou/et un syndicat, s'exprime rarement dans les PME. Nous sommes partis de l'hypothèse que les seuls apporteurs de ressources pouvant influencer les stratégies des PME pour intégrer des objectifs de RSE sont les clients et les banquiers.

1.2.1 – Le levier le plus souvent cité : le client, le donneur d'ordre

Parmi les facteurs qui ont déclenché un changement dans les pratiques managériales des grandes entreprises, on cite souvent les boycotts des consommateurs orchestrés par des ONG ou le rôle du consommateur final ayant des attentes environnementales ou sociales et influencé par une mauvaise « réputation ». Ces pressions sont, notamment en France, relativement faibles, mais en tout état de cause, elles ne peuvent exister que dans le cas d'une activité du type « B to C », d'une entreprise qui vend à un consommateur final. Beaucoup de PME sont ont une activité « B to B » et vendent à d'autres entreprises, voire sont carrément des sous-traitants. La pression du client va souvent être la pression du distributeur ou celle du donneur d'ordre et elle va s'ajouter aux pressions économiques habituelles. Prenons le cas du secteur de la plasturgie et du caoutchouc : les entreprises sont nombreuses et de petite taille, elles sont prises entre des fournisseurs et des clients qui sont les uns et les autres de grande taille et de forte puissance, à savoir en amont les groupes pétroliers et chimiques qui imposent le prix des matières donc conditionnent en partie la rentabilité, et en aval la grande distribution et l'industrie automobile qui vont imposer, outre des prix de vente serrés, le respect de normes de qualité, environnementales et sociales . La pression des clients sur l'activité des PME est très différente selon les secteurs. Les secteurs qui exercent une forte pression sur leurs fournisseurs sont l'industrie pétrolière, la chimie, l'automobile, le transport, le BTP ; la pression est moyenne de la part de la restauration collective, de la grande distribution, de l'industrie agroalimentaire et des laboratoires pharmaceutiques, elle est faible en provenance des banques et des assurances, du secteur Internet, du commerce et des télécoms (8).

Les pressions exercées par les très grandes entreprises sur leurs fournisseurs et sous-traitants entrent dans leur politique de conformité apparente aux attentes des parties prenantes, notamment des investisseurs ISR et des agences de notation sociétale ; les codes de conduites et autres chartes éthiques imposées aux fournisseurs entrent dans leur politique de communication institutionnelle et financière (ORSE, 2003); rappelons que le décret d'application de l'article 116 de la loi NRE demande aux sociétés cotées de rendre compte de la façon dont elles promeuvent , auprès de leur sous-traitants, le respect des conventions fondamentales de l'OIT.

Les grandes entreprises achètent souvent entre 50% et 75% de leur chiffre d'affaires ; au travers des codes de conduites imposés aux fournisseurs et sous-traitants, elles cherchent à sécuriser leur chaîne d'approvisionnement voire à se dédouaner en cas de problème. Cette démarche est semblable à celle de la qualité, avec ou sans certification, mais elle est moins aboutie et joue plus sur la conformité apparente liée aux enjeux de réputation ; c'est souvent le cas en matière de travail des enfants, thème sur lequel les ONG internationales se montrent fort sourcilleuses et le consommateur individuel culpabilisé. Cet exemple fort médiatisé ne concerne pas les PME françaises. Mais quel donneur d'ordre soucieux de ce que ses fournisseurs indiens ou chinois respectent –au moins en apparence- les conventions fondamentales de l'OIT s'intéressera à savoir si ses sous-traitants français respectent la lettre et l'esprit des dites conventions ? La liberté d'association et la non discrimination font partie des conventions fondamentales et de la Déclaration relative aux principes et droits fondamentaux au travail. Mais de nombreuses PME françaises n'ont pas de représentation du personnel même si la loi le prévoit (d ans les entreprises de 11 à 75 salariés, seul un établissement sur trois dispose de délégués du personnel ou de comité d'entreprise alors que leur présence est légalement obligatoire) et les discriminations envers les femmes et les jeunes issus de l'immigration sont avérées (CEREQ, 2004).

L'OCDE note que les codes des grandes entreprises prévoient dix fois plus souvent la surveillance des fournisseurs que celle des services internes (9). En cas de non conformité du fournisseur au code de la grande entreprise, celle-ci peut adopter deux attitudes: soit une rupture du contrat (10) de fourniture, soit une assistance pour inciter la PME à modifier son comportement et à adopter un management socialement et environnementalement responsable.

Dans le cadre d'une étude de bonnes pratiques, l'ORSE (2003) présente quelques partenariats destinés à promouvoir la RSE chez les fournisseurs et sous-traitants des grandes entreprises. Ils viennent en général en complément de partenariats techniques et sur la qualité ; ils visent à renforcer la confiance dans le cadre de stratégie gagnant-gagnant (cf. 2.2). Cependant, les partenariats dignes de ce nom sont relativement rares dans ce domaine, malgré les avantages d'une confiance et d'une qualité renforcées et d'un risque plus faible. Les partenariats actuels ne contribuent pas à une diffusion effective d'un management responsable chez les PME et ils sont au cœur d'enjeux contradictoires.

La pression du « grand » qui se dit responsable sur le « petit » à qui il demande de l'être peut mener à des injonctions paradoxales. Le donneur d'ordre va demander d'être certifié SA 8000 mais dans le même temps l'acheteur va réclamer une diminution du prix de 10%. La grande entreprise sera fière d'assurer des salaires et des conditions de travail correctes à ses salariés et contraindra dans les faits ses sous-traitants à sous-payer les siens, si ce n'est à recourir à des formes de travail dissimulé. Seul un partenariat qui inclurait des prix et les coûts globaux sur la chaîne de valeur permettrait aux PME d'être sociétalement responsables et autoriserait la diffusion de pratiques de RSE sur cette chaîne.

Aujourd'hui les normes sociales et environnementales imposées par les donneurs d'ordre le sont en sus des normes techniques. Celles-ci sont les plus surveillées et les normes sociétales passent après. Ceci conduit à des comportement de conformité apparente sans changement réel des pratiques. Ce n'est pas parce que le groupe soumis à la loi NRE fait pression sur la PME pour qu'elle soit conforme à ses standards que cela permet à cette dernière d'intégrer la culture RSE, culture RSE que la grande entreprise elle-même peut n'avoir intégrée que de façon superficielle. Néanmoins, les normes environnementales imposées par les pouvoirs publics font souvent l'objet d'une surveillance sourcilleuse des donneurs d'ordre qui craignent de voir leur réputation et même leur responsabilité juridique engagée en cas de violation grave de la part de leur fournisseur.

D'autre part, l'organisation actuelle de la fonction achat freine la diffusion des pratiques de RSE chez les sous-traitants : la rationalisation des portefeuilles de fournisseurs conduit à une concentration des achats chez un nombre limité de « grands fournisseurs » ; les contacts directs avec les PME disparaissent et la PME devient un sous-traitant de deuxième ou troisième rang ; les pressions sur les prix sont multipliées et les critères non économiques marginalisés (ORSE, 2003).

Si, à l'instar du mouvement qualité, on peut penser que les pressions exercées par les grandes entreprises clientes ou donneur d'ordre des PME pourraient faire entrer dans le management de ces dernières des aspects de la RSE , force est de constater que ce mouvement est embryonnaire et s'attache plus à la conformité apparente qu'à un véritable changement des pratiques.

Les marchés publics représentent un poids économique considérable : le ministère français de l'économie et des finances cite les chiffres de 9% du PIB français et de 16% du PIB européen. L'achat écoresponsable doit concilier le développement durable et les règles de la concurrence alors même que le développement durable n'est pas un concept juridique admis par le juge administratif. Le Conseil constitutionnel a statué le 6 décembre 2001 que "le législateur peut, dans le but de concilier l'efficacité de la commande publique et l'égalité de traitement entre les candidats avec d'autres objectifs de d'intérêt général, inspirés notamment par des préoccupations sociales, prévoir un ordre de préférence, à égalité de prix ou à équivalence d'affres, en faveur de certaines catégories de candidats (…) dans la mesure strictement nécessaire à la satisfaction des objectifs d'intérêt général ainsi poursuivis". Le Code des marchés publics 2004 autorise la prise en compte des considérations environnementales ainsi que la Cour de justice des communautés européennes. Les choses sont moins claires pour les considérations sociales. Le début de jurisprudence de la CJCE précise que ce telles préoccupations peuvent être prises en compte si cela ne porte pas atteinte au principe de non discrimination. Mais le juge administratif français est plutôt hostile et le juge pénal, qui pourrait avoir à se prononcer dans le cas d'un délit de favoritisme, n'a pas encore eu à la faire. Une campagne de l' ICLEI - Conseil international pour les initiatives écologiques locales - pour l'achat responsable, a été lancée en septembre 2003, avec un financement de l'Union européenne. Elle a le double objectif de créer une dynamique politique aux niveaux local, national et européen, pour démontrer l'utilité, en terme de gouvernance notamment, d'une politique d'achats responsables, et de fournir des outils simples pour la mise en place progressive d'une politique d'achats responsables, en donnant la priorité à la faisabilité du projet et en limitant ainsi les travaux à quelques familles de produits et des critères clés (11).

1.2.2 - La dépendance à l'égard des banques peut elle conduire à la RSE  ?

Si les PME ne font pas appel aux marchés financiers, elles ont néanmoins recours à des apporteurs de capitaux d'un genre différent, les prêteurs. N'ayant pas accès au marché financier et ayant des ressources en fonds propres limitées, le financement des leurs investissements – et donc de leur croissance- passe nécessairement par l'emprunt, ce qui conduit ces entreprises à être très dépendantes financièrement à l'égard des banques. Les prêts bancaires et les découverts sont les méthodes de financement par endettement les plus répandues et la majorité des PME européennes sont en relation avec une seule banque (12). Or certaines banques s'intéressent au développement durable, surtout à son pilier écologique. Dexia se présente même comme « la banque du développement durable », elle finance des investissements en énergies renouvelables ainsi que des bâtiments de haute qualité environnementale pour les collectivités locales avec un système de leasing qui permet une charge financière équivalente pour un bâtiment HQE que celle d'un bâtiment ordinaire. On peut penser que des banques s'adressant à des PME pourraient proposer à celles-ci un système similaire. Ces entreprises seraient alors motivées pour procéder à des investissements plus respectueux de l'environnement.

La Banque Populaire d'Alsace s'affirme convaincue que l'environnement devient peu à peu un élément de la stratégie de l'entreprise, susceptible de lui apporter un avantage compétitif à moyen terme. Cette banque propose, grâce à un financement de l'ADEME, des prêts immobiliers à taux bonifié pour des constructions neuves de haute qualité environnementale. Elle propose aussi depuis plus de dix ans son produit financier Prévair: s i une PME envisage un développement particulier de son activité qui intègre la fusion/acquisition d'une entreprise, d'un terrain ou d'un matériel, la Banque Populaire peut l'accompagner tant d'un point de vue financier que méthodologique en prenant en considération le paramètre de l'environnement et la faire bénéficier de prêts à taux préférentiels. Le taux de défaillance pour ce type de prêt est de la moitié de celui pour les prêts ordinaires.

Le Groupe Caisse d'Epargne prévoit depuis 2003 des actions en direction des PME, à coté d'actions internes - autodiagnostics "développement durable" dans les trente caisses régionales et sollicitation d'une notation sociétale du groupe auprès de Vigeo-. Pourquoi sensibiliser les PME au développement durable ? Outre la conviction que le groupe pouvait « jouer un rôle dans la survie de la planète » et la volonté de « témoigner de [son] engagement développement durable, il entendait « prendre en compte une préoccupation croissante chez [ses] clients, [ses] personnels, [ses] partenaires, le grand public » et « influer sur toute la chaîne : des fournisseurs aux clients mais aussi « se prémunir contre les risques opérationnels prévus dans les accords de Bâle II » et « se prémunir contre les risques d'image et de réputation ». Si le dernier item est assez courant dans les grandes entreprises, l'avant-dernier, spécifique au monde bancaire, pourrait bien être le principal facteur explicatif de l'intérêt que portent les banquiers au respect par les PME des critères extra financiers.

Du point de vue des banques, le financement des PME peut comporter de plus grand risques que celui des grandes entreprises, en particulier parce que les PME ne fournissent pas toujours aux banques une information suffisante et de qualité. De plus, une entreprise qui n'assume pas bien ses responsabilités écologiques et sociales présente plus de risques qu'une entreprise irréprochable dans ces domaines et les banquiers n'aiment pas le risque. Symétriquement, de nombreuses banques n'expliquant pas leurs procédures de décision en matière de crédit, les entrepreneurs ne sont pas confiants et ont le sentiment de ne pas avoir été traités équitablement en cas de refus. La connaissance des procédures de décision utilisées par les banques pourrait encourager les entreprises à développer des stratégies d'amélioration. C'est donc au cœur de leur métier, l'évaluation du risque, que les banques peuvent être impactées par la RSE.

L'accès au financement bancaire risque d'être rendu encore plus difficile pour les PME par les accords de Bâle II. Le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire a été institué en 1975 par les gouverneurs des banques centrales des dix pays les plus industrialisés, il rassemble les autorités de contrôle des banques du G 10 (Allemagne, Belgique, Canada, Etats-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg, Pays-Bas, Royaume-Uni, Suède, Suisse). Son secrétariat permanent est situé à la Banque des règlements internationaux à Bâle. Les accords de Bâle en 1988 ont institué le ratio Cooke, qui définit le montant minimum de fonds propres que doit posséder une banque en fonction de ses engagements. Les accords de Bâle II en 2001 ont prévu le remplacement du ratio Cooke par le ratio Mac Donough. Celui-ci repose sur trois piliers : une exigence minimale de fonds propres, un processus de surveillance prudentielle et le recours à la discipline de marché via une communication financière efficace. Les exigences en matière de fonds propres tiennent compte de trois types de risques : le risque de crédit, le risque de marché, le risque opérationnel. Le risque opérationnel est le risque lié au facteur humain, aux systèmes et procédures ou à d'autres facteurs extérieurs. C'est la prise en compte de ce risque opérationnel qui est présentée par certains banquiers comme la prise en compte des facteurs du développement durable ou de la responsabilité sociétale de l'entreprise.

Dans ce même esprit, les banquiers scandinaves demandent moins de garanties personnelles de la part des dirigeants de PME lorsque l'entreprise a été évaluée comme ayant une bonne pratique RSE. Quant à la compagnie d'assurance Skandia, elle module ses primes d'assurances en fonction des risques qu'elle évalue par la RSE. On peut penser que l'ensemble des assureurs auront une influence à ce niveau car, lorsque les compagnies assurent un risque, elles veulent le maîtriser.

En résumé, les relations contractuelles de la PME avec ses clients ou ses banquiers peuvent l'inciter à introduire un management socialement et environnementalement responsable dans ses pratiques, mais les pressions ne sont pas actuellement très puissantes. Il s'agit de pressions diffusées, dont la première cible était la grande entreprise (client ou banque) cotée et qui se propagent au travers des relations contractuelles de ces entreprises avec les PME en perdant de leur force.

2 - L'approche du management stratégique

La théorie des organisations analyse les stratégies des PME dans un continuum entre l'école déterministe qui affirme que les entreprises subissent les pressions externes et doivent impérativement s'y adapter pour survivre et les perspectives volontaristes qui relativisent le poids de l'environnement et reconnaissent une liberté de choix et d'action de la part de l'entreprise, dans un environnement qu'elles construisent . Dans ce cadre, la théorie des ressources et des compétences reconnaît à l'entreprise la possibilité de développer des stratégies en fonction de ses capacités et de ses ressources et non en fonction des pressions externes. Par ailleurs, la RSE dans les grandes entreprises est souvent analysée, dans une vision instrumentale, comme la mise en œuvre des règles traditionnelles du management stratégique ; cependant la réintroduction de la logique “ développement durable ” dans un management dominé par la logique financière des années 90 enrichit et complexifie le modèle de l'organisation (Martinet, 2003).

La littérature en management a étudié les réponses stratégiques, notamment des PME, aux menaces ou aux bouleversements de l'environnement, quelle que soit leur nature ; on identifie des comportements face à l'innovation, qui s'échelonnent de la résistance au changement à l'action provoquant les évolutions, des défenseurs aux prospecteurs, en passant par les réacteurs, selon les typologies classiques (Miles R. et Snow C., 1978).

En matière de RSE, cette approche des comportements se retrouve chez de nombreux auteurs. Pour A.B. Caroll (1979) :

- la stratégie réactive (13) consiste à nier toute responsabilité et à faire moins que ce qui est requis

- la stratégie défensive admet la responsabilité mais la combat et fait le minimum requis;

- la stratégie accommodante accepte la responsabilité et fait tout ce qui est requis ;

- la stratégie proactive anticipe la responsabilité et fait plus ce qui est requis.

Le faible pourcentage de PME intégrant des objectifs de développement durable dans leur stratégie les rattache aux comportements d'évitement ou de défense. Les études plus précises sont encore peu nombreuses dans ce domaine. Dans une étude approfondie portant sur les stratégies écologiques de 47 PME, N.Gondran (2001) a trouvé 40% d'entreprises pratiquant une stratégie « écodéfensive » c'est à dire qui ignorent le problème et n'assurent pas la conformité avec la loi, autant d'entreprises "écoconformistes » qui font le minimum requis et seulement 20% « d'écosensibles » qui tentent, au delà de la loi, d'intégrer des préoccupations environnementales dans leur management. Les DRIRE, services déconcentrés de l'Etat, ont en charge de mener des actions collectives de développement durable auprès des PME industrielles de leur région. Il arrive que des actions collectives ne puissent être menées faute de PME intéressées alors même que le prix du diagnostic est symbolique. Ce fut le cas de la Picardie en 2003 où un chef d'entreprise résumait sa conception des choses : "si la DRIRE nous dit que c'est obligatoire, nous le ferons, si la DRIRE nous prouve que cela nous rapportera tout de suite de l'argent, nous le ferons, sinon, nous ne le ferons pas". S'il n'est pas certain que le pourcentage de grandes entreprises cotées qui intègrent effectivement des objectifs environnementaux ou sociaux dans leur management soit plus important, la proportion de celles qui disent l'intégrer est beaucoup plus importante.

Dans ce contexte, la nature des enjeux mise en évidence pour les PME ne diffère pas de celle retenue pour les grandes entreprises : au niveau managérial, les décisions stratégiques sont appréhendées comme des réponses aux contraintes et pressions externes et comme l'exploitation des opportunités possibles (14).

2.1 - La réponse aux contraintes de l'environnement

2.1.1. - La contrainte légale et réglementaire

Les définitions couramment admises de la RSE situent celle-ci au delà du respect des obligations légales, mais force est de constater que le simple respect de la lettre mais aussi de l'esprit de la loi est déjà une étape significative dans l'adoption d'un comportement socialement responsable.

De nombreuses dispositions légales ou réglementaires, internationales (OIT, OMC, OCDE), européennes ou nationales, portant sur les aspects sociaux, environnementaux ou techniques (normes techniques liées à la sécurité des produits notamment) encadrent les décisions de l'entreprise ; en cas de transgression, les sanctions pénales ou administratives peuvent peser lourdement sur ses performances, voire sa pérennité.

Le respect suppose une connaissance des législations et l'affectation de ressources à une veille réglementaire ; dans l'enquête précédemment citée, plus de 70% des entreprises concernées ne connaissaient pas la législation en matière de rejets liquides ou atmosphériques. Cependant, il faut noter que la motivation réglementaire est, pour les PME comme pour les grandes entreprises, la première motivation pour intégrer des préoccupations sociales ou environnementales dans leur management.

Ces pressions sont d'autant plus fortes que les agents chargés de la surveillance sont suffisamment nombreux et puissants pour faire appliquer la loi (inspection du travail, DRIRE) ; le non respect de la législation risque également d'aggraver la responsabilité de l'entrepreneur en cas d'accident ou de procès. Notons au passage que les deux services de l'Etat ont un double rôle de gendarme (faire respecter la loi) et de conseiller et que les PME industrielles françaises ont une probabilité bien plus forte d'être confrontées à la DRIRE qu'à l'Inspection du travail.

De ce fait, l'anticipation d'une évolution de loi ou de normes vers des seuils d'acceptabilité plus faible est pour les PME un levier important qui peut influencer les décisions d'investissements, notamment en matière environnementale.

2 .1.2. - Les pressions sociétales

Au delà des contraintes réglementaires, de nombreuses parties intéressées attendent la diminution des impacts environnementaux négatifs, le respect des droits sociaux fondamentaux, etc. et font pression sur les dirigeants des entreprises pour infléchir leurs pratiques. Dans le cas des grandes entreprises, ces pressions ont d'autant plus de pouvoir qu'elles se font directement, mais sont relayées par les médias (voir point 3) et que le risque de réputation peut être pris en compte par le marché financier. Les pressions des acteurs de la société civile sur les PME sont directes et locales et font souvent suite à un accident écologique (rôle des associations de riverains ou de pêcheurs à la suite d'une pollution).

Les pressions peuvent également venir des collectivités territoriales mais les conflits d'intérêts entre l'emploi local et des impacts environnementaux négatifs atténuent souvent la portée de ces pressions. Au niveau social, les représentants du personnel ou les sections syndicales sont souvent inexistantes ….

En dehors des pressions exercées par les clients donneurs d'ordre et par la loi, les leviers vers l'intégration des objectifs de RSE dans les stratégies des PME sont effectivement faibles. Face à cette faible pression, les promoteurs de la RSE présentent, pour les PME les mêmes arguments du « business case », en affirmant la convergence entre les performances économiques et sociétales et en prônant l'adoption de stratégies gagnant-gagnant.

2.2. - Les leviers stratégiques : avantages concurrentiels et stratégies gagnant-gagnant.

2.2.1 - Le discours du «  business case  » non crédible

Une grande partie de la littérature managériale consacrée à le responsabilité sociétale des PME propose des lignes directrices et des instruments d'aide au diagnostic et au management de la RSE dans les PME ; ces documents commencent toujours par une présentation des avantages économiques que l'entreprise obtiendra si elle est "pro-active" et si elle met en pratique les dispositifs proposés ; on retrouve toujours les mêmes items à mettre en œuvre dans l'intérêt bien compris des firmes :

•  d'une part, en terme de résultats, la diminution des coûts par les économies sur les consommations d'énergie, d'eau, de matières… la diminution des risques industriels , la réduction des risques de procès voire du montant des amendes payées ;

•  d'autre part, en terme de ressources, la motivation du personnel, le développement d'un potentiel d'innovation pour de nouveaux produits, de nouveaux marchés ou de nouveaux procédés, constitue un facteur clé pour enrichir les compétences de l'entreprise et lui conférer un avantage compétitif. (SD 21000, 2003).

Ces avantages sont vérifiables et illustrés par les “best practices” afin de démontrer la faisabilité et l'intérêt économique, afin d'encourager les entreprises à les adopter. Il est impossible de citer toutes les publications, les études, les colloques qui présentent les bonnes pratiques de PME exemplaires…

Le discours sur le business case répond, entre autres objectifs, à la volonté de démontrer l'inutilité d'une régulation plus contraignante puisque l'intérêt des entreprises est évident (Quairel, 2003) ; il porte une faible attention aux obstacles et aux difficultés de cette mise en œuvre ; il sous-estime les coûts engendrés par les politiques de développement durable et l'importance des investissements dont la rentabilité n'est que probable à long terme. En conséquence, le discours est ressenti, notamment par les petits et moyens entrepreneurs, comme incantatoire et symbolique et tout à fait déconnecté de leurs préoccupations réelles. En dehors de quelques économies visibles rapidement sur les coûts d'énergie ou d'eau, les PME ne perçoivent pas les avantages économiques attendus à moyen terme.

2.2.2. Du « Cercle de passivité  » (15) à l'intégration de la RSE dans les stratégies des PME

Les principales caractéristiques des PME (Torres, 1999), renforcent les freins à l'adoption de stratégies intégrant la RSE  :

•  la vulnérabilité économique des PME ne permet pas suffisamment de marge de manœuvre pour que l'entrepreneur s'autorise à élargir ses domaines sociétaux ; la vulnérabilité concurrentielle, l'incertitude et le manque d'informations et de connaissances, le manque de ressources financières mais le déficit en compétences et en temps (16) renforcent cette focalisation économique à court terme. Une PME n'a pas les moyens d'avoir un responsable « environnement », elle s'est rarement dotée d'un responsable formation - relations professionnelles, il est a fortiori impensable d'imaginer un responsable « développement durable ».

•  son mode de management est caractérisé par la « proximité » (Torres, 2000), proximité géographique, temporelle, mais aussi dans la solution des problèmes. La préoccupation des échéances à court terme occulte les autres perspectives.

Ainsi, le cercle de passivité se met en place : La faible perception des enjeux stratégiques des problèmes sociétaux, la focalisation sur le court terme et l'incertitude perçue sur les bénéfices économiques possibles n'autorisent pas une allocation de ressources financières ou de temps pour obtenir des informations et étudier des solutions à plus long terme, ce qui, bien entendu, renforce la focalisation sur les enjeux économiques et les problèmes à court terme.

L'incertitude et les priorités économiques à court terme constituent des obstacles forts à l'intégration de la « triple bottom  line » (triple bilan comme disent les Canadiens) dans les objectifs des grandes entreprises même s'ils sont rarement évoqués dans les discours. Ces obstacles sont considérablement renforcés dans les PME par l'absence de ressources en temps, par le manque d'information et de compétences qui en découle , par l'absence de marge de manœuvre, par la vulnérabilité économique effective ou perçue par le chef d'entreprise, qui en tant que « dirigeant propriétaire » s'autorise moins de latitude managériale que le dirigeant d'une grand groupe à capital dispersé.

2.3 - L'entrepreneur et les stratégies de développement durable

Rappeler le principe clé du leadership, c'est à dire l'engagement et l'implication de la direction, dans tout système de management environnemental ou de RSE (SD 21000), est une tautologie pour les PME. L'ensemble des décisions stratégiques est le fait du chef d'entreprise et indépendamment des caractéristiques managériales soulignées plus haut, son profil psycho-sociologique est déterminant dans l'adoption d'une stratégie de RSE. Le rôle dominant de l'entrepreneur et le peu de partage dans la prise de décision renforce la rationalité limitée. En outre, le manque de ressources en temps et en compétences est, on l'a vu, un frein puissant à l'ouverture de la PME sur les domaines environnementaux et sociaux.

L'enquête de l'Observatoire européen des PME (17) souligne l'influence des choix personnels des entrepreneurs. Ceux-ci perçoivent la RSE comme discrétionnaire, déconnectée de la sphère professionnelle et de sa stratégie économique ; elle est le plus souvent vécue comme se rattachant au domaine philanthropique ou à un statut social de notable, c'est à dire à la sphère privée.

La typologie des comportements entrepreneuriaux qui distingue les entrepreneurs PIC (Perennité-Indépendance-Croissance) et CAP ( Croissance-Autonomie-Pérennité) (Marschenay, 1997), constitue une grille de lecture des comportements à l'égard des politiques de RSE. Pour les entrepreneurs PIC, le but prioritaire est de pérenniser leur affaire et de la transmettre à leurs enfants. Le souci de la valeur de leur patrimoine les conduit à être plus attentifs aux risques qui peuvent affecter cette pérennité : risque de d'accidents, relations avec le voisinage ou la municipalité, etc. La question du développement durable leur est culturellement plus présente. Les entrepreneurs CAP ne recherchent pas cette pérennité et sont dans des logiques de valorisation à court terme ; cependant, ils peuvent prendre le risque d'une innovation dans des procédés ou des produits « propres » dont ils attendent une opportunité de croissance et de profit.

Au niveau du processus d'intégration des objectifs de RSE dans les décisions, le système cognitif du chef d'entreprise est donc un déterminant clé. L'analyse des exemples de bonnes pratiques de stratégies sociétalement responsables, dans les PME indépendantes, permet de les regrouper en deux grandes catégories :

•  d'une part, celles qui sont le fait d'entrepreneurs « militants ou éclairés» dont le système personnel de valeurs éthiques, écologiques, sociales, extérieures à l'entreprise, pousse le dirigeant à intégrer ses valeurs dans son activité économique (18) ;

•  d'autre part, celles qui ont été élaborées à la suite d'une crise, d'une pression externe de la loi ou d'un donneur d'ordre, ou à la suite d'un système de management de la qualité. Dans ce second cas, le processus d'apprentissage a entraîné une modification en profondeur des systèmes de croyance et des principes d'action dans l'entreprise. Il s'agit d'un apprentissage en double boucle (Argyris et Schön, 1978) où, après avoir adapté les processus de l'entreprise aux pressions (notamment par l'introduction du management de la qualité) pour améliorer ses résultats (boucle simple), l'entrepreneur a été conduit à remettre en question sa conception du management (double boucle). L'analyse de JP. Gond (2004) sur le processus d'apprentissage sociétal dans les organisations trouve toute sa pertinence dans le cas des PME .

Cependant, il faut noter que pour les PME « ordinaires », les processus d'apprentissage, lorsqu'ils sont déclenchés par un facteur externe, s'inscrivent, au mieux, dans une adaptation simple, dans une simple boucle, sans remise en cause de la culture du chef d'entreprise. La conformité aux attentes externes est en général a minima ou apparente.

L'absence de pressions fortes et la faible réceptivité des chefs d'entreprise aux problématiques expliquent le peu d'empressement avec lequel ces derniers ont accueilli les propositions de dispositifs d'aide au diagnostic sociétal et à la mise en place de systèmes de management responsable (SD 21000, SME Key, etc.) et ce, malgré les discours des instances professionnelles ou territoriales et les aides et les incitations destinées à alléger considérablement le coût des opérations. Même si l'argument économique est mis en avant, il n'est pas le seul frein ni même probablement le principal.

Le cadre explicatif fourni par les théories du management stratégique reste très centré sur les décisions du chef d'entreprise indépendamment du contexte social dans lequel il est inséré. L'intégration de la RSE dans la stratégie des entreprises ne peut se penser indépendamment de la société dans laquelle elle est « encastrée » (Granovetter, 1985)

•  - Approche sociologique : la PME "encastrée" dans un réseau social

•  – Institutionnalisation de la RSE

Les pratiques sociétales mises en place au cours des dernières années par les grandes entreprises s'analysent par une recherche de légitimité dans un environnement qui institutionnalise la RSE (Capron, Quairel, 2004). Les actions de l'entreprise doivent apparaître comme convenables, appropriées par rapport au système socialement construit de normes, de valeurs ou de croyances sociales (Suchmann, 1995).

L'institutionnalisation n'exerce pas une pression visible, c'est un processus d'actions répétées et d'habitudes qui traduisent des conceptions partagées et qui semblent naturelles ; dans ce contexte, un comportement socialement responsable et une éthique minimale ne peuvent se réduire à une stratégie rationnelle pour un résultat financier, mais existent parce qu'il serait impensable de faire autrement ! (Oliver, 1991)

La légitimité est symbolique : lorsque l'organisation a appris à paraître selon les critères convenus, ses activités réelles peuvent être différentes des apparences, surtout s'il est difficile de mesurer les résultats (Meyer et Rowan, 1977). Les représentations de la responsabilité sociétale de l'entreprise lues au travers de ce prisme sont donc le résultat d'actions symboliques tendant à créer une image, une “ réputation ”. La réputation signale le statut social de l'entreprise dans un contexte d'asymétrie d'information. Les signaux émis par la firme sont relayés par les médias qui forment le jugement des publics et donc influencent en retour les parties prenantes. La réputation contribue au processus d'institutionnalisation de la responsabilité sociétale.

La légitimité et la réputation sont au cœur des objectifs des politiques de RSE des grandes entreprises, principalement lorsque celles-ci ont une grande visibilité médiatique. Ces deux objectifs constituent des leviers importants pour la mise en œuvre et en lumière de pratiques socialement responsables.

La situation est différente pour les PME . Comme on l'a vu, les PME n'ont le plus souvent qu'un environnement local et une visibilité médiatique faible. Même si la réputation n'est pas sans incidence pour les affaires de la PME , elle ne se mesure pas à l'aune des valeurs environnementales ou sociales, mais plus sur des critères de qualité ou éthiques. Le champ organisationnel qui est le niveau où s'apprécie la légitimité ( Di Maggio et Powell, 1983) n'a pas institutionnalisé, pour les PME, les valeurs environnementales et sociales : les fournisseurs clés, les concurrents, les consommateurs, les agences de régulation, les instances professionnelles, etc. qui constituent le champ organisationnel des PME n'ont pas un discours normatif sur la RSE qui s'impose aux acteurs. Les seules contraintes sont celles de la loi et comme d'une part elles n'ont pas assez de force, d'autre part elles sont exogènes aux valeurs du champ, elles n'entraînent pas un changement profond d'attitude des chefs d'entreprise ; les contraintes normatives et mimétiques qui permettraient une diffusion de la RSE dans les pratiques des PME ne fonctionnent pas. Dans ce contexte, les chefs d'entreprises ne se sentent pas concernés, et les normes ou exigences requises par les grandes entreprises donneuses d'ordre sont ressenties comme des contraintes extérieures et non comme des valeurs incontournables.

•  - L'absence de réseau relais

Les expériences ponctuelles de pionniers ne donnent actuellement pas lieu à mimétisme. Dans le processus de diffusion des innovations, les auteurs (Alter, 2003), soulignent la nécessité de réseaux sociaux qui permettent le passage vers le plus grand nombre d'utilisateurs. Ces réseaux représentent une architecture sociale informelle sur laquelle repose le développement de l'innovation. L'innovation managériale constituée par l'introduction d'objectifs environnementaux et sociaux dans les stratégies des PME dispose d'outils (lignes directrices et d'autodiagnostic , SME Key, SD21000), mais il n'y a pas de relais, de médiateurs qui permettent le passage et l'appropriation de ces outils. Les arguments du business case et de l'intérêt bien compris de l'entreprise ne sont pas pertinents pour les chefs d'entreprise, parce que ces derniers ne disposent ni de l'envie, ni des compétences (ni des ressources pour les acquérir) pour les traduire dans leur activité. Les réseaux formels des chambres syndicales professionnelles, des chambres de commerce, ne sont pas assez crédibles pour assurer le passage. Leur discours reste au niveau des incantations. Si les grandes entreprises s'impliquaient effectivement dans des partenariats pour aider les PME à faire évoluer leur mode de management, elles pourraient jouer ce rôle ; cependant en dehors de quelques expériences (cf. 1.2), elles se contentent d'imposer des procédures supplémentaires sans modification ni des prix, ni de la relation et n'autorise pas une appropriation de la RSE par les entreprises.

L'importance de la proximité dans le management des PME conduit à penser que ces réseaux de passage pourraient se trouver au niveau des territoires.

3 . 3 - Un réseau territorial

Pour les PME, l'implantation territoriale est dominante. Cela ne veut pas dire que les PME ne peuvent pas délocaliser : beaucoup créent des filiales à Maroc ou en Pologne ou/et sous-traitent en Chine. Mais l'ancrage territorial dans le bassin d'emploi est fondamental. C'est ce qui nous permet de faire l'hypothèse que des réseaux du type « réseaux régionaux » pourraient rendre crédible la démarche de RSE dans les PME.

Les réseaux régionaux d'entreprises ou districts industriels (ou encore « clusters » en européen dans le texte) sont des concentrations géographiques d'entreprises se livrant à la même activité, dans un processus de concurrence et de coopération. La main d'œuvre, qualifiée, y est relativement mobile, y compris par essaimage de cadres ou techniciens. La formation professionnelle, initiale et continue, s'acquiert dans la zone géographique. Les exemples les plus anciens et les plus étudiés ont ceux des districts industriels de l'Italie du nord-est. Il s'agit de bassins d'emploi situées autour de villes petites ou moyennes et regroupant un grand nombre de PME fabriquant le même type de produits. Ces PME fonctionnent en réseau, sur le mode « compétition / coopération », si bien que l'ensemble profite à la fois de l'effet de masse que représente la totalité de la capacité de production et de la souplesse et de la réactivité des unités de taille modeste. L'essentiel de la logique du district industriel réside dans la forte circulation d'idées et de techniques au niveau local, ce qui permet les imitations et donc la diffusion des innovations. Ce système permet de réduire les coûts de transaction, ce qui constitue un avantage compétitif. La compétence professionnelle des ouvriers est connue dans la communauté ainsi que l'avantage compétitif donné à l'entreprise par le talent de ceux qui y exercent. Il est donc de l'intérêt des employeurs de bien rémunérer la professionnalité, acquise largement sur le tas, pour éviter qu'elle ne passe à la concurrence. La quasi-totalité des petits entrepreneurs sont d'anciens ouvriers et la formation professionnelle est adaptée aux besoins spécifiques de la production locale. Elle donne lieu a une étroite collaboration entre les organisations de travailleurs et les organisations patronales, sous la forme de centres locaux très spécialisés fonctionnant en collaboration étroite avec les collectivités locales, les syndicats et les groupements d'employeurs. Les piliers « économique » et « social-sociétal » sont donc bien pris en compte par ces districts. (Auberger, 2004)

L'étude de l'Observatoire des PME européennes (19) portant sur 34 réseaux dans 17 pays dépeint « un tableau où se mêlent les tendances lourdes de la globalisation (plus de réseaux supra-nationaux de connaissance et de production) et de la régionalisation (l'importance toujours présente des ressources et des collaborations régionales) ». Les réseaux ne font pas que de la production, ils intègrent aussi des activités de recherche et d'autres services d'appui. Les pouvoirs publics peuvent y jouer un rôle important « en tant qu'intermédiaire entre les compagnies et entre celles-ci et l'infrastructure de connaissances », pour impulser des collaborations entre entreprises « capables de renforcer l'efficacité, comme les initiatives marketing conjointes, la conception en commun et le sponsoring de la formation » et aider les PME à accéder à la R &D. On peut penser que des initiatives explicitement « socialement responsables » pourraient se développer sur ce terreau.

En France, on peut noter quelques expériences dans la région Poitou Charentes, dans laquelle le secrétaire général d'une des principales organisations syndicales se définit comme « alterlocaliste » et appelle au renforcement du « quatrième niveau de dialogue social » : celui du territoire, en sus du national, de la branche professionnelle et de l'entreprise. (Joubert, 2004)

Conclusion  :

Le système stratégique de la PME met en œuvre trois composants ( Guilhon, 1998) :

•  le chef d'entreprise , ses objectifs, sa culture, ses compétences, ses valeurs, qui définissent sa vision et ses objectifs ;

•  l'organisation , ses salariés, ses compétences et savoir faire, ses ressources, ses instruments de gestion , ses domaines d'activité stratégique ;

•  L'environnement, ses parties prenantes externes : clients, banques, acteurs locaux , mais aussi environnement législatif et réseaux formels et informels.

Dans le mode de gouvernance entrepreneurial de la PME , le chef d'entreprise construit ses représentations de l‘environnement et sa perception des pressions qu'il exerce ; les contraintes les plus fortement ressenties et potentiellement intégrables aux décisions stratégiques sont celles venant de la réglementation et des clients ; ces dernières sont d'ailleurs étroitement liées à ses objectifs de survie économique à court terme. L'intégration du chef d'entreprise au sein de réseaux formels ou informels, crédibles au regard de ses objectifs et de ses valeurs, et promouvant la responsabilité sociale est de nature à modifier son système cognitif et à le conduire vers la pratique d'un management « responsable ». Les réseaux portent des valeurs institutionnalisées dans leur champ organisationnel perméable aux valeurs d'autres champs notamment ceux des grandes entreprises. La mise en place d'un processus de RSE dans les PME suppose une cohérence entre les représentations de l'entrepreneur, les ressources et les outils dont il dispose et les pressions de l'environnement. Les seuls outils proposés par les réseaux formels ou les consultants, les seules contraintes exercées par les donneurs d'ordre ne peuvent être suffisantes pour générer des changement vers une stratégie de RSE et elles conduisent à des stratégies de conformité apparente. Une intégration plus effective des objectifs environnementaux ou sociaux dans le management dépend d'une modification du système cognitif du dirigeant (deuxième boucle de l'apprentissage). Cf. schéma 1.

Notre objectif était de comprendre pourquoi les politiques de RSE ne sont que très faiblement intégrées dans les stratégies des PME et de proposer quelques hypothèses sur les déterminants de telles politiques. Face aux obstacles traditionnellement cités, relatifs à la faiblesse des ressources financières et en temps, à la vulnérabilité économique et la focalisation sur la survie à court terme, les grilles de lecture théoriques et les entretiens réalisés nous ont conduit à mettre en lumière l'importance des réseaux qui peuvent servir de relais au changement de culture du chef d'entreprise, l'absence d'institutionnalisation de la responsabilité sociale des entreprises au sein des champs organisationnels des PME donc l'absence de contraintes mimétiques ou normatives qui infléchiraient leur comportement. Les déterminants actuels (pression des clients, réglementation) et les leviers émergents (banques, marchés publics), les discours incitatifs et les exemples de bonnes pratiques doivent être en cohérence avec les représentations et les valeurs de l'entrepreneur, afin qu'il s'approprie les objectifs sociétaux et soit incité à effectivement utiliser les nombreux outils de management de la RSE actuellement proposés.

La mise en perspective des pratiques des PME avec celles des grandes entreprises cotées dans le domaine de la RSE permet, par différence de faire ressortir quelques caractéristiques des stratégies sociétalement responsables chez ces dernières : la différence provient principalement de deux facteurs interdépendants.

Le premier est lié à l'institutionnalisation des valeurs du développement durable au sein du champ organisationnel des grandes entreprises. Ce champ comprend les grandes ONG, les instances internationales, les centrales syndicales. Les grandes entreprises sont sous les feux des médias qui diffusent auprès des divers publics une information sur leurs impacts sociaux ou environnementaux négatifs ; cette visibilité médiatique est l'un des leviers clés de la réputation. La réputation est un actif immatériel qui est un élément important de la valeur et de la pérennité de l'entreprise. Le deuxième est lié à l'évaluation extra-financière. Les fonds d'investissements socialement responsables ont promu une évaluation des performances extra-financières qui a conduit les dirigeants à introduire élargir le champ classique du management financier aux domaines environnemental et social ; l'obligation de reporting résultant de la loi NRE pour les sociétés cotées devrait renforcer les systèmes d'information sur ces domaines et leur intégration dans le management global. (cf. schéma 2)

Les conclusions de cette étude confortent les approches sociologiques de la RSE. Mais elle présente de nombreuses limites : elle ne prend pas en compte les déterminants sectoriels, ni les situations de quasi intégration. Il s'agit d'un travail préliminaire qui doit servir de base à des enquêtes approfondies.

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Schéma 1 : Processus d'intégration de la RSE dans la stratégie des PME

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Schéma 2 : Processus d'intégration de la RSE dans la stratégie des grandes entreprises cotées

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(1) Observatory of european SMEs , Report on SMEs in Europe (2002) report on European SMEs and social and environnemental responsibility (2002)

(2) CROCIS, Baromètre 2003 : « Le développement durable dans les PME-PMI franciliennes »

(3) Nous retenons comme définition de la RSE celle donnée par le Livre Vert de Commission de Communautés Economiques Européennes, 2001, p.7. : « Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire aux obligations juridiques applicables, mais aller au delà et investir davantage dans le capital humain, l'environnement et les relations avec les parties prenantes ».

(4) traduction de « embedded » (Granovetter, 1985)

(5) FTQ : Fédération des travailleurs du Québec - CSN : Confédération syndicale nationale

(6) Freeman définit le concept de partie prenante comme “tout groupe ou individu qui peut influencer ou être influencé par la réalisation des objectifs de la firme” in Freeman R.E. (1984), Strategic Management : a stakeholder approach, Marshall, M.A.Pitman.

(7) cette performance est qualifiée d' “effectiveness” ; elle correspond à un jugement externe et s'oppose à l'efficience. Par exemple, la remise en l'état d'une carrière après l'exploitation, critère des autorités locales, est indispensable à la société Lafarge pour obtenir auprès des dites autorités “the licence to operate” , droit d'exploiter les ressources nécessaires à son activité.

(8) Site www.e-prosign.com

(9) Etude « La responsabilité des entreprises : initiatives privées et objectifs publics » (2001) citée par l'étude de l'ORSE (2003)

(10) Evoquée, selon l'étude de l'OCDE op. cit. dans 73% des codes.

(11) ICLEI <www.iclei.org>

(12) Observatoire européen des PME , 2003, n°2 , "L'accès au financement pour les PME".

(13) Dans les typologies classiques des comportements stratégiques, le terme de « réactif » désigne plutôt une réponse et une adaptation ; Caroll emploie « réactif » dans le sens d'évitement ou d'ignorance.

(14) Selon le modèle classique SWOT : Modèle Strenght - Weakness - Opportunities - Threat

(15) Selon l'expression de N.Gondran, op.cit

(16) « le temps apparaît comme la ressource clé de l'hypofirme » M.Marschenay (1997)

(17) "European SMEs and social and environnemental responsibility" (2002) ; op.cit .

(18) Nous rattachons les démarches des entreprises de l'économie sociale à cette catégorie

(19) Observatoire des PME européennes, 2002 , n°3, "les réseaux régionaux d'entreprises en Europe"